Rokiškis Rabinovičius

Kai kalbam apie darbuotojų efektyvumą, tai vienas iš dalykų, į kurį tenka kreipti dėmesį, yra multitaskingas. Jei tik jį pasitaiko aptikti, tai reiškia, kad viskas prastai ir tą multitaskingą reikia naikinti.

Būna, aišku, atvejų, kur multitaskingo pilnai panaikinti neįmanoma (reaktyvūs darbai su aukšta skuba, pvz., helpdeskas, ligoninių priėmimo skyriai ir pan.). Visgi daugeliu atvejų panaikinti multitaskingą galima, o išlošimas iš to būna labai didelis.

Šiandien realiai trumpai pažiūrėkim į keletą esminių multitaskingo keliamų bėdų.

Svarbiausia multitaskingo problema matosi iš paveiksliuko žemiau – tai yra tai, kad visi darbai yra padaromi užvėlintai, tiesiog maksimaliai užvėlintai.

Štai pasižiūrėkim į labai saikingo multitaskingo atvejį: vos trys darbai, vos į tris dalis išskaidyti, išmaišyti ir daromi menamai „paraleliai“, multitaskinant. Kas gaunasi? Pirmas darbas baigiamas beveik du su puse karto (!!!) vėliau, antras darbas – virš pusantro karto vėliau, o trečias darbas – kaip ir laiku.

Neretoje organizacijoje daugelis darbų išskaidomi į dešimt ar daugiau fragmentų, o ir paraleliai daroma kartais keliolika ar keliasdešimt darbų. Galit įsivaizduoti, koks tada būna uždelsimų lygis ir kiek kartų padidėja tipinė darbų trukmė.

Dabar įsivaizduokit, kad matote, jog įmonėje ar kažkuriame padalinyje visi nuolat vėluoja ir yra užsikasę. Koks pirmas įtarimas turėtų būti? Ogi aišku, kad apie multitaskingą, nes būtent multitaskingas yra viena iš tipiškiausių priežasčių vėlavimams.

Jei darbus defragmentuojame taip, kad jie būtų daromi nuosekliai, tai jie bus padaromi kardinaliai ankstesniais terminais. Atitinkamai, ir vėlavimų sumažės.

Yra ir dar pora bėdų, kylančių iš multitaskingo, bet jau kompleksiškesnių, ne tokių akivaizdžių.

Pirmoji – kad multitaskinant išties dar atsiranda krūva laiko ir darbo sąnaudų persijungimams tarp darbų. Tiesiog kiekvieno persijungimo atveju tenka prisiminti, kas buvo daroma, persitikrinti, susirasti kažkokius įrankius, dokumentus, programas ar dar kažką ir taip toliau. Tai ėda realiai daug laiko, netgi kai darbas neatrodo sudėtingas.

Taigi, jei jūs atidedate vieną darbą ir įsijungiate sau kitą, tai praktikoje gali reikšti, kad didžiulį kiekį laiko jūs ištaškote.

Su persijungimais yra viena bėda: kuo daugiau darbų, tuo sunkiau viską prisiminti, o tai reiškia, kad kuo daugiau multitaskingo, tuo daugiau reikia laiko persijungimui tarp darbų. Kiekvienas persijungimas užima ilgiau ir ilgiau.

Visas tas laikas yra papildomas laikas, kuris sugaištamas.

Dabar primeskite, kas vyksta, kai multitaskinge yra pora dešimčių darbų, o jie visi išmaišyti? Tai negana to, kad visi tie darbai užbaigiami neaišku kada vien dėl šiaip permaišymo, tai dar ir jiems sunaudotas darbo kiekis padidėti gali keletą ar daugiau kartų. Taip, gerokai daugiau kaip pusė darbo laiko gali būti iššvaistoma persijungimams.

Darbuotojai tada jaučiasi užsikasę mirtinai, su perdegimais ir važiuojančiais stogais, o darbo našumas gali būti labai labai žemas vien dėl to, kad vyksta persijungimai. O persijungimai vyksta tiesiog dėl to, kad visi įpratę multitaskinti.

Trečioji problema yra kompleksiškesnė, ji susijusi su kiek sudėtingesniu konceptu – reaktyviniais ir proaktyviniais darbais, kur reaktyviniai (pvz., telefono skambučiai) visada numuša svarbius proaktyvinius (savo paties planuotus) darbus. Dėl to kai kurie itin svarbūs darbai niekada nepadaromi.

Kadangi organizacijos gerinimas visada būna proaktyvinis darbas, o jį visada petraukia reaktyviniai gaisrai (kai įvyksta kažkas blogo), organizacijos, kur yra maišomi reaktyviniai ir proaktyviniai darbai, nesugeba pagerinti savo veiklos.

O ką su tuo visu daryti? Ogi keli punktai:

• Atskirti reaktyvinius ir proaktyvinius darbus, kad nesipainiotų tarpusavyje (ir kad juos darytų skirtingi žmonės). Tai mažiausiai akivaizdus, bet svarbiausias, pirmiausias žingsnis.
• Kadangi pats žmogus paprastai negali sau fragmentacijos sumažinti, tai prieš jį statomas padavimo reguliavimas, pvz., koordinatorius, kuris jam duoda tik vieną darbą vienu metu ir ne daugiau. Ir neprileidžia jokių žmonių, kad šie negalėtų sukurti pertraukimo ir sufragmentuoti.
• Darbai turi būti duodami ne šiaip darbuotojui, lendant prie jo (tas pats vadovas irgi gali tapti pertraukimu ir taip didinti fragmentavimą), o per kokį nors padavimo mechanizmą, pvz., per dėžutes įeinantiems ir padarytiems darbams, per užduočių valdymo sistemą ir panašiai.
• Kiekvienam darbui nustatomi paskiri terminai, o ne „padaryk, kai galėsi“. Paskiri terminai verčia daryti darbus ištisai, o ne maišant į krūvą.
• Visiems darbuotojams turi būti paaiškinama, kodėl fragmentavimas yra jų žudikas ir kodėl multitaskingo turi nelikti.

Kai kuriais atvejais, sumažinus multitaskingą, atsilaisvina tiek daug laiko, kad darbuotojus ištinka šiokie tokie emociniai sunkumai – jie padaro tuos pat darbus, bet laiko lieka tiek daug (kartais virš pusės), kad jie ima jaustis nieko nedirbančiais, nereikalingais ir ima multitaskinti tyčia, kad tik nereiktų atrodyti tinginiaujančiais.

Labai svarbu tą atsilaisvinimą numatyti iš anksto – ir žinoti, kad tai yra išlošimas, tai jūsų sutaupyti laiko resursai. Taip atsilaisvinusių darbuotojų negalima atleidinėti, tikintis sutaupyti atlyginimus (jei vieną kartą tai padarysite, daugiau niekada nepagerinsite nieko – būsite nudėję savo įmonę visam laikui, nes visi įsimins, kuo baigiasi gerinimas).

Taip atsilaisvinusius darbuotojus reikia panaudoti organizacijos gerinimui, naujoms sritims, įmonės augimui. Iš to padidės pelnas, iš to pelno padidinsite atlyginimus – o tada jau žmonės ir patys ims ieškoti, kaip darbus padaryti geriau.

Tai tiek šiandien apie multitaskingą.