Rokiškis

Toksai garsus internetų dizazineris, ponas Marius Frogsign užrodė kažkokios kontoros padarytus prekių ženklų rinkimus neseniai, kur buvo krūva logotipų, esą geriausių per paskutinį pusę šimtmečio. Nežinau, kaip ten per kokį pusę šimtmečio, bet man išsyk tas sąrašas pasirodė su puse šimtmečio nieko bendro neturintis. Kitaip tariant, reflektuojantis tiktai kažkokį dabartinį momentą, kuris labai jau laikinas ir tesusietas su esamu kokių nors kompanijų akcijų augimu.

Tai panašiai, lyg kas sakytų, jog Justin Bieber yra žymiausias visų laikų atlikėjas, nes jis dabar kokioje nors 1 vietoje kažkokiuose topuose: tokius dalykus gal ir galėtų aiškinti kokia nors Justin Bieber gerbėja, bet žmogui, kuris bent kiek sveikos nuovokos turi, akivaizdu, kad tasai Byberis nepapultų nei į tūkstantuką.

Kai tik kyla kalba apie žinomiausius pasaulio logotipus ir prekės ženklus, tai aš prisimenu vieną iš tų, kurių niekad nepavyks išbraukti – tai Pan Am (dar žinoma, kaip Pan American World Airways). Ir jei kažkas aprašinėja ryškiausius XXa. antros pusės prekės ženklus, o užmiršta Pan Am – reiškia, kad jis yra Justin Bieber gerbėjas. Pan Am – tik vienas iš daugelio prekių ženklų, tačiau jis labai simptomatiškas. Nežinoti Pan Am, kalbant apie prekės ženklus – tai panašiai, kaip nežinoti The Beatles, kalbant apie pop muziką.

Pan Am – prekės ženklas, pergyvenęs savo kompaniją

Netgi Coca Cola ar Apple neįstengia pralenkti savo įvaizdžio galia to įspūdžio, kurį keldavo Pan Am. Nes Pan Am – tai bene vienintelė kompanija, kurios logotipą atpažįsta daugelis tų, kas gimė ir užaugo jau po to, kai ši bankrutavo ir dingo, o nuo to laiko jau praėjo pora dešimtmečių. Ir aš jums garantuoju, kad ją žinos ir daugelis tų, kas gims dar po poros dešimtmečių.

Jau daugiau, nei 20 metų praėjo nuo kompanijos bankroto, bet tai vis dar vienas žinomiausių logotipų pasaulyje.

Kokiais 1960-1970 Pan Am buvo ta kompanija, kuri galėjo pardavinėti bilietus į Mėnulį. Ir jie pažadėjo tuos skrydžius, o žmonės rezervavosi bilietus, nors ir suprasdami, kad skrydžiai bus negreitai. Būtent šiai kompanijai buvo kurtas legendinis Boeing 747, tapęs tolimų skrydžių simboliu. Bet anksčiau ar vėliau net superkompanijoms ateina galas. Po naftos krizės kompanija staigiai ėmė smukti. Jau apie 1980 prasidėjo lėtas kolapsas su turto išpardavinėjimais, o 1991 metais buvo paskelbtas bankrotas. Tačiau ne užmarštis.

Būtent Pan Am sudizainintos tašytės kadaise tapo mados klyksmu, iki šiol mėgstamu visokių hipsterių. O šios kontoros stiuardesės buvo dresiruojamos taip, kad psichologai iki šiol kalba apie Pan Am šypseną (mūsuose labiau žinomą, kaip amerikoniška šypsena). Kai skrisite padoresnės kompanijos lėktuvu ir jums pasiūlys nemokamos užkandos, tai žinokite, jog būtent Pan Am tai sugalvojo, o kitos kompanijos nusižiūrėjo. Ir kai kur nors pamatysite kompiuterinę bilietų rezervaciją, tai žinokite, kad tai irgi Pan Am išradimas – dar iš tų laikų, kai jūs gal net ir gimę nebuvote.

Kai Pan Am nuspręsdavo, atsirasdavo aerouostai, viešbučiai ir nauji turizmo maršrutai. Net SSRS tai buvo vienas iš žinomiausių prekės ženklų. Jei manęs kas nors klaustų, kos prekės ženklas, koks logotipas yra įsimintiniausias ir ryškiausias iš tų, kokie kada nors egzistavo, tai aš matyt neturėčiau kuo abejoti – tai Pan Am.

Bet yra ir kitų įdomių ženklų bei logotipų, vertų dėmesio – ne tik ta viena avia kompanija. Ir aš čia truputį papasakosiu – gal ne vien apie tuos logotipus, kurie žinomiausi visiems dabar, bet apie tuos, kurios į prekių ženklų klasiką tikrai pakliuvo visiems laikams. Apie tokius, kurie yra neužmirštami, išskirtiniai, o kartais – netgi nesuvaldomi.

(continue reading…)

Dar šarinimo...

Žadėjau, kad paskelbsiu prizų antrą dalį po to, kai jau paskelbiau apie pirmą prizų dalį iš konkurso apie visokias blogiausias praktikas, ale taip gavosi, kad užsitęsė reikalas kardinaliai ilgiau, nei galėjo.

Čia išties yra mano kaltė, o labiausiai tai tiesiog toks dalykas, kad visos istorijos buvo labai geros ir todėl mane apėmė totali frustracija, kaip išrinkti geresnę. O jau iš to – totali frustracija, kad gaila kokios nors neišrinkti. O jau iš to – vis delsimas kažkoks, nes matyt dar nepakankamai esu įgijęs kažkokių mistinių galių. Juoba vis būdavo progų užsiimti visokiais svarbiais dalykais ir nespėti. Bet galų gale visgi reikia. Taip kad ir padarykim – pusiau randominės atrankos būdu, nes jau kai tiek gėrio, tai jau taip ir reikia.

Visa gyvenimo prasmė yra pinigai, nes kuo jų yra daugiau, tuo daugiau jų reikia

Tai vat ta proga dabar ir paskelbsiu jums likusius 6 laimėtojus, kurie gaus kursus “Nuo amato prie verslo“:

1. Ponas Paulius (kuris auto ekspertas) gauna pardavimų valdymo kursą už tai, kad aprašė ne tai kad vieną, o visą krūvą visokių blogų praktikų, kurias dar ir paanalizavo labai gražiai. Pardaviminiai reikalai išties yra lyg ir visai paprasti, bet toje srityje beveik visos įmonės turi bėdas – pradedant absoliučiai įprastu variantu, kai pardavėjai tampa tiesiog akauntintojais, kurie užsikasa esamų klientų bėdomis, todėl nustoja pardavinėt ir baigiant tokiais fokusais, kai pardavėjas didina įmonės pardavimus, bet vadovybei pasirodo gaila, kad pardavėjas per daug uždirba. Aš jums pažadu, kad 3/4 Lietuvos įmonių puikiausiai save atpažins pono Pauliaus aprašyme.
2. Ponas K gauna spartaus augimo strategijos kursą už tai, kad aprašė jau tokią tipinę su IT susijusią pelkę, kad čia tiesiog nėra netgi ką komentuot, nes tenai ko gero viskas, kas įprasta visiems, nieko negirdėjusiems apie IT paslaugų valdymą, IT projektus, ITIL ir pan. – tiesiog kasdienis beviltiškas judesys neaiškia kryptimi ir su katastrofiškais rezultatais. Bene ryškiausiai čia matosi vienas paprastas dalykas: elementariai įvedus bent minimalius projektinio valdymo reikalavimus, viskas kardinaliai pagerėtų. Išvis, bet ką ėmus valdyti, viskas pagerėtų. Pagal pono K aprašytus požymius, turim įmonę, kur atrodo gali būti nulinis lygis pagal CMM skalę.
3. Ponia Violeta gauna konkurencinio pranašumo kūrimo kursą. Jos aprašytas atvejis dar sunkesnis: tai jau ne šiaip bloga praktika, o tiesiog tipiškas puspročių iš valdžios įstaigų sukurtas biurokratinis košmaras. Kai formalūs kriterijai tampa svarbesniais už sveiką protą, o valdžiažmogiai pasijunta galinčiais reguliuoti viską, ką tik susigalvoja – gero nelauk. Sprendimas, tarp kitko, čia labai paprastas, tačiau absoliučiai neįgyvendinamas: kadangi valdiškos įstaigos tiek briedo prisigalvoja tik todėl, kad turi neadekvačiai didelius resursus, kurių reikalingumą turi nuolat demonstruoti, vydydamos kažkokias absurdiškas veiklas, tai paprasčiausiai apribojus resursus (t.y., kokius pusę žmonių paprasčiausiai atleidus) situacija labai staigiai pagerėtų. Reikia pasakyti, kad versle retai kada pasiteisinantis TCC (Total Cost Cutting) valdiškoms kontoroms dažniausiai būtų neįtikėtinai efektyvi gerinimo priemonė. Tik reikia nukarpyt be gailesčio, taip kokius 70 procentų etatų jau pirmu kirčiu.
4. Ponas Sraigtelis gauna gamybos valdymo kursą, nes aprašė tiesiog klasikinę situaciją su projektų interferencija: degantys pertraukinėja nedegančius, todėl nedegantys tampa degančiais, o negana to dar prisideda krūvos klaidų taisymo. Čia labai gerai pritaikomi du konceptai: Critical Chain (siauriausios grandies multiprojektinėje aplinkoje identifikavimas) ir Agile (kuris labai supaprastina situaciją su nuolat besikeičiančiais reikalavimais ir klaidų taisymais). Giliau žiūrint, tai yra multitaskingas visame gražume: padalinkim krūvą projektų į daug mažų gabaliukų, išmaišykim juos ir paaiškės, kad nors laiko ir panašiai sunaudota, bet pavėlavo visi. Nors galėjo ir niekas nevėluot.
5. Ponas Gediminas gauna marketingo valdymo kursą. Jis aprašė labai gerai organizuotą, užbiurokratintą, bet jau iki nesveikovės privestą pirkimų procesą, kur netgi smulkiems pirkiniams gali prireikti nenormalaus kiekio visokių patvirtinimų ir derinimų. Lietuvoje šitokie mechanizmai daugeliui dar nėra pažįstami, nes Lietuva, reikia pripažinti, nuo Vakarų pasaulio smarkiai atsilikusi: dažniau išvis nulis valdomumo, nei perteklinis valdomumas. Perteklinė biurokratija atsiranda tada, kai bandoma viską aprašyti procedūromis, tos procedūros kažkur nesuveikia, atsiranda bandančių jas apeiti, todėl įvedami papildomi tikrinimai, dėl kurių procedūros tampa dar skausmingesnėmis, dėl to dar labiau visi nori jas pažeidinėti, dėl to viskas dar labiau užbiurokratizuojama. Jei jūsų įmonėje yra būtent taip, tai galite pasidžiaugti, kad susiduriate su brandžių įmonių bėdomis, o ne su tomis chaoso problemomis, kurias patiria visokios šaraškinės kontoros. Bet tai visvien yra bėdos.
6. Ponas Dovydas Gecas gauna paslaugų procesų valdymo kursą, nes aprašė valdišką schemą, kur yra absoliučiai neatsižvelgiama į tai, kuo realiai užsiimama. Lakstymai su popieriais yra būdingi ne tik bausmių už parkavimą atveju – tai tokia išplitusi sistema, kad net sunku kažką ir pasakyti. Galima čia tik pasidžiaugti, kad ponas Dovydas neturėjo papildomai išsiimti pažymų apie tai, kad automobilis yra jo nuosavybė, kad jis turi teisę apmokėti savo sąskaitą ir paskui dar gauti notaro patvirtinimo apie tai, kad atgavo mašiną savo žinion. Čia vėl galim pastebėti, kad paprasčiausias TCC labai pagerintų procesą: jei pritrūktų lėšų biurokratijai, ji staigiai supaprastėtų, nes kitaip šita mašinų nutempimo “paslauga” išvis nustotų veikti.

Taip kad žiūrėkim: vos pradedam nagrinėti gilumines priežastis, dėl kurių viskas blogai – išsykio galim numanyti ir sprendimus, tiesa? Vat apie tai ir bus galima pasimokyti.

Dar šarinimo...

Aš jums čia daug nepasakosiu*, nes ginčytis čia galima, taip kad galite pasiginčyti, jei norite. Trumpai tariant, faktas jums kaip blynas: motyvacinės schemos yra grynas placebas visame gražume. Taip, žinoma, kad visokie personalo valdymo veikėjai jums pripasakos belenko, bet visas tas belenkas – tai tiesiog placebo arba visokios homeopatijos pardavimas. Tik reikia neužmiršti, kad kartais tikėjimas stebuklais irgi daro stebuklus.

Visgi pats placebas neveikia. Tikėjimas veikia, o placebas – ne. Tačiau dar labiau nei tikėjimas veikia procesų supratimas. Priežasčių-pasekmių ryšiai. Vat todėl aš jums ir papasakosiu apie motyvacines schemas. Kad įsivaizduotumėt.

Nors ir pajuokiamas, placebas kartais padaro stebuklus. Tik išties tie stebuklai kyla ne iš paties placebo, o iš tikėjimo, kuris priverčia imtis realių veiksmų. Gydytojas dietologas gali prirašyti kam nors tablečių lieknėjimui ir pasakyti, kad jos duos komplikacijas, jei kartu su jomis bus valgoma druska. Rezultatas - bedruskė dieta, kuri priverčia valgyti mažiau. Po kiek laiko - stebuklingas suliesėjimas ir užtikrinti pasakojimai, kad vaistas daro stebuklus. Visa homeopatija panašiais principais paremta.

Taigi, žiūrim paprastai. Kad motyvacinė schema suveiktų ir duotų rezultatus, reikia nežmoniškai didelio komplekso sąlygų, negana to, išlieka visa krūva įvairių apribojimų, nes kitaip tas motyvacinis faktorius aka kintama atlyginimo dalis tiesiog neveikia ir viskas:

• Motyvaciniai faktoriai pozityviai veikia tiktai tol, kol jie yra pozityvūs. Jei darbuotojo atlyginimas didėja, jis džiaugiasi, bet jei atlyginimas mažėja – jis pyksta. Pyktis – tai demotyvacija. Tai reiškia, kad motyvaciniai mechanizmai pritaikomi ne visada, o kai kuriais atvejais jie duoda visiškai priešingus efektus, nei buvo tikėtasi.
• Motyvaciniai faktoriai veikia tiktai tada, kai darbuotojas gali realiai įtakoti savo darbo rezultatus. Jei įkalsite motyvacinę schemą darbuotojams, kurie negali pilnai nulemti darbo našumo – bus garantuota demotyvacija.
• Jei darbutojo darbo rezultatai priklauso ir nuo kitų žmonių indėlio, tai labai dažnai gali gautis, kad skirtingų žmonių motyvacinės atlyginimo dalies pokyčiai bus skirtingi, o tai reikš, kad už tą patį galutinį rezultatą vienas gavo daugiau, o kitas mažiau. Tai demotyvuoja.
• Motyvaciniai faktoriai yra vienakrypčiai: kol atlyginimas didėja, darbuotojas džiaugiasi ir motyvuojasi, tačiau vos atlyginimas krenta, darbuotojas būna nelaimingas. Problema čia tokia, kad pinigų padidėjimas veikia labai trumpai – tik tol, kol nepriprasi prie padidėjusio atlyginimo. Pinigų sumažėjimas veikia ilgai – jis atsimenamas, kaip skriauda. Rezultate bet kokia motyvacinė schema linkusi duoti daugiau neigiamų, nei teigiamų emocijų.
• Motyvacinė schema turi būti tokia, kad darbuotojui išsyk padidėtų pajamos. Jei yra pastovios pajamos, o staiga pasakoma, kad atlyginimas nuo to pastovaus dydžio svyruos +/- 20%, tai gaunasi, kad atlyginimas darbuotojui kaip anksčiau, darbas kaip anksčiau, bet negana to – krūva papildomo streso. T.y., vietoje motyvacijos vėl gaunasi demotyvacija.
• Motyvacinis faktorius turi būti didelis – 20 ar net 50 procentų nuo atlyginimo nieko nekeičia: jei gali visą mėnesį bimbinėti ir gauti kažkiek, o gali visą mėnesį arti ir gauti vos 20 ar 50 procentų daugiau – žinoma, kad paprasčiau bimbinėti. Kad motyvatorius veiktų, kintama dalis turi sudaryti virš 100 procentų nuo statinės dalies.
• Motyvacinis faktorius turi būti absoliučiai pagal TB, nes jei ten tik atsiranda bent kažkas sudėtingesnio nei “darbas=pinigai”, darbas tampa ne pinigais, o tai reiškia, kad ima lemti kiti faktoriai, kurių tiesiog nesigana natūraliai pritaikyti. Praktiškai tai reiškia, kad motyvacinė apskaita turi būti vien kiekybinė ir su vienu vieninteliu parametru. Be išlygų. Pvz., išrovei morką – litas, išrovei dvi morkas – du litai, išrovei šimtą – šimtas litų.
• Jei darbuotojas užsiima keliomis veiklomis, o motyvacija yra tik už vieną veiklą, tai tos kitos veiklos paliekamos pūti. Rezultatas – labai daug problemų.
• Jei darbuotojas užsiima keliomis veiklomis, o motyvacija yra irgi už kelias, tai darbuotojas renkasi tą, už kurią lengviausiai gaus didžiausius pinigus, o tai būna paprasčiausia ir lengviausiai padaroma veikla. Rezultatas – vėlgi daug problemų.
• Kiekybiniai kriterijai turi nesikirsti su įmonės (ir kitų, nei motyvuojamasis darbuotojų) interesais. Jei darbuotojas motyvuojamas morkoms, o kitas padalinys sako, kad jam netinka šiaip morkos, o jos turi būti oranžinės, tai ima strigti visa įmonės veikla, nes motyvuojamam nėra jokio skirtumo, ar tos morkos bus oranžinės, ar rudos – jam svarbu tik morkų kiekis.
• Pas motyvuojamą darbuotoją neturi būti jokių kitų motyvatorių, kurių suma yra stipresnė už tą motyvatorių. Pvz., jei motyvacinis faktorius bus daug daug litų, bet dėl to tūkstančio litų padalinio viduje prasidės konfliktai tarp draugų, tai dės jie ant jūsų motyvacinės schemos ir visų jūsų išsigalvojimų, nes jų draugystė bus žymiai stipresnis motyvatorius. Šeima, visokios meilės, hobiai, paprasčiausias nuovargis, pasibodėjimas darbu ar vadovais, etc. – yra begalės faktorių, kurių neišeina perlenkti motyvatoriais.
• Motyvatoriai veikia tik tam tikrose ribose. Jei darbuotojui blogai, kai jis gauna 1000 litų, tai pridėjus prie to dar 2000 kintamos dalies, efektas gali būti. Bet jei jam su 3000 jau yra gerai ir vietoje buities problemų prasideda klausimai apie tai, kaip pajusti gyvenimo prasmę ir malonumą – jam didesni motyvatoriai nustoja veikti. Jūs padarysite kintamą dalį, lygią 4000 litų, o jis visvien uždirbinės 2000 litų, nes jam to pakanka. Skirtingų žmonių komforto zonos labai skiriasi, tad motyvacinė schema veikia tik tam tikrose ribose, kurias labai sunku priderinti.
• Jei darbuotojai dėl motyvacinės schemos ima peštis dėl darbų tarpusavyje, dalis darbuotojų būna demotyvuoti dėl sumažėjusių pajamų, o dalis būna dalinai motyvuoti uždarbiu, o dalinai demotyvuoti dėl streso ir pagedusių santykių darbe. Atsiradęs priešiškumas momentaliai kerta per našumą ir bendrų tikslų siekimą. Rezultatas – aiškus pablogėjimas.

Būkit garantuoti, aš čia jums ne viską pavardinau. Bet jau vien tai, ką pavardinau – tai jau jums garantija, kad motyvacinės schemos neveikia. Pabandykite įvertinti, kiek čia yra faktorių, pridėkite, kad jei tik nors vienas neišsprendžiamas, tai vietoje motyvacijos gaunasi demotyvacija ir staiga atrasite, kad kaip besistengtumėte, rezultatas nuo tokių schemų ne gerės, o tiktai blogės.

Žinoma, kad būčiau teisingu, visgi įvardinsiu vieną reikalą: daugumoje įmonių yra viena sritis, kur įmanoma susitvarkyti su didesne dalimi šitų problemų. Tai pardavimai – juose gali būti naudojamas kiekybinis rodiklis (pelnas arba pajamos), o didelę dalį bėdų ten galima išspręsti. Bet net ir su pardavimais lieka problemos: bet kokio komandinio darbo suirimas, asmeniniai tikslai aukščiau įmonės tikslų, pakliuvimas į komforto zoną, negalėjimas visko įtakoti, etc.. Nors ir liūdna tai pripažinti, bet netgi pardavimo procese motyvacinės schemos labai retai duoda kokius nors aiškesnius rezultatus.

Tai kodėl gi tasai motyvacinis placebas kartais atrodo lyg ir suveikia? Ogi paprastai: kai tik vadovai ima gilintis į darbuotojų reikalus, į jų motyvaciją, jie atranda krūvas bėdų. Kažkur atranda, kad darbuotojas negali būti motyvuojamas, nes visvien daugiau nepaveš, kažkur kitur atranda, kad darbuotojas šiaip gali užsiimti daug kuo. Dar kažkur atranda, kad darbuotojai informacija nesidalina, ar šiaip kas stringa. Taigi, dėl tų motyvacinių schemų vadovybė atkreipia daugiau dėmesio į visokias problemas, jas patvarko, o paskui sako: žiū, taigi išties veikia!

Taip veikia placebas – jis sukelia tikėjimą, o tikėjimas daro stebuklus. Tikėjimas – tai tiesiog dėmesys ir noras spręsti visokias bėdas. Ir kai mes jas sprendžiame – tai ir išsprendžiame. Ir tikėjimas padaro stebuklą. Tikėjimas, bet ne placebas ar kokios nors motyvacinės schemos.

———–

* Šitas straipsnis yra parašytas maždaug per valandą laiko. Ir be taisymų. Taigi, jei aptiksit kokį liapsusą – tai čia todėl, kad bandau susidoroti su blogerio dilema. Tiesa, patys tie dalykai čia jau man seniai dėliojasi, taigi, supraskit tai kaip išsiliejimą.

Dar šarinimo...

Štai dabar aš jums ir skelbiu didingus pirmuosius konkurso dėl blogiausių praktikų rezultatus. Aišku, mielai aš padalinčiau ir daugiau kvietimų, bet suprantate, pakolei nesu dar tapęs Visatos Valdovu, tai mano resursai yra riboti, taip kad čia išsyk sakau, kad visos, tikrai visos istorijos buvo geros ir vienaip ar kitaip vertos dėmesio, o kai kurios – išskirtinai geros, ir kai kurios jau laimėjo.

Štai toksai aš puikus ir mane nuo senovės jau žmonės žino

Ir man užtat kilo visokių užsiparinimų, nes staiga supratau, kad kaip tai gaila yra duot vieniems ir nepalikt kitiems, kurie irgi gerai ir įdomių dalykų parašė. Taip kad čia žinokite, tikrai gaunasi atvejų, kur reikia mėtyti monetą, perkeliant atsakomybę nuo savęs ant Visapasaulinio Randominio Generatoriaus, kuris visada neaiškiais atvejais nulemia bet kokių burtų, loterijų, rulečių ir kauliukų rezultatą.

Vienok burtų rezultatas turi ir teigiamą pusę: kas neišlošė, tas turės šansą antrame ture, nes pirmąjame – 3 išrinktieji, o bus ir dar 6, taip kad štai jums ir prašom, kaip gerai bus. Tai vat jums 3 pirmieji, atrinkti tikslingos atrankos su papildoma burtų monetos pagalba būdu (su jais jau susisiekta, bet jei mano meilus kartais nufiltravot į kokį nors spamą, tai tada reiks registruotis, o kontaktai seminaro suderinimui yra tokie: Ieva, tel. 8(5)2 123 381, ieva@toc.lt – ji padės suderinti laikus, užregistruos ir suteiks visą reikalingą informaciją):

• Fast food guy gauna bilietą į projektų valdymą. Šis ponas puikiai aprašė nuostabią istoriją apie tai, kaip tikintis kad dar vieną veiklą pavyks užkrauti ant darbuotojo, buvo gražų gražiausiai kanibalizuota pagrindinė darbuotojo veikla, o tuo pačiu ir biznis. Ponai ir ponios, visada, kai žiūrite, kaip kokius darbus žmonės darys, pažiūrėkite į tai, kaip tie darbai paveiks jau dirbamus. Ledų pardavėja gali plakti kokteilius po 2 minutes, bet tai reiškia, kad visa eilė tas 2 minutes stovės ir nieko nepirks. Ir gaunasi, kad pasiūlius klientams papildomą gerą produktą, pardavimai gali nukristi, vietoje to, kad padidėtų. Tarp kitko, šitą rūšį bėdų labai gerai leidžia analizuoti ToC, nes čia grynas pralaidumų vertinimas.
• Pow gauna bilietą į laiko valdymą. Nors ir labai jau lakoniškai (norėtųsi tokiais atvejais kuo gyvenimiškiau), ponia Powiuke aprašė vieną labiausiai paplitusių bėdų: kai įvykiai nefiksuojami, tai nei atkartojamas jų taisymas, nei paskui lieka galimybių ką nors gerinti. Ir visa tai būna daroma (tiksliau – būna nedaroma), remiantis pasiteisinimu, esą registravimai reikalauja papildomo darbo. Ponai ir ponios, visur, visur naudokite visokias tiketų sistemas, klasifikuokite, kategorizuokite ir aprašinėkite. Net primityviausiame ekselyje fiksuojami įvykiai su aprašymais jau leidžia ilgainiui pagerinti situaciją labai smarkiai, nes atsiranda galimybės normaliai veiklos analizei.
• Vygandas gauna bilietą į finansų valdymą. Istorija apie bandymą kurti naują verslą – tai net ne šiaip su kai kuriomis tipinėmis problemomis, o tokia ryški, kad aš jums būtinai siūlau perskaityti. Tai tiesiog įspūdinga – ir problemos, ir jų įvardinimai (jei neskaitysim vieno pastebėjimo: siūlyti 15 proc. nuolaidą apmokantiems iš anksto – tai visgi dažniausiai būna labai geras žingsnis, kai svarbu pagreitinti pinigų srautą ir paversti jį greičiau reaguojančiu. Taip yra todėl, kad kai pinigų trūksta, o išlaidos tenka pastoviems kaštams, kurie gali būti neapkrauti – tai srauto didinimas yra gerai visada. Todėl ir prizas – finansų valdymas).

Likusieji 6 laimėtojai bus po savaitės, nes ten yra puikių istorijų, o šansą savąją parašyti turi ir kiti, nes dar laiko yra. Taip kad tęskite – į tą patį straipsnį apie blogiausias praktikas, komentarais. Niekas netrukdo, tarp kitko, ir po kelias istorijas parašyti – šansai nuo to gi didėja

Dar šarinimo...

Gerbiami ponai ir ponios. Kadangi aš esu dosnus, gailestingas, mielaširdingas ir jūs mane garbinate, tai jūs nusipelnote geros žinios. Kadangi jūs esate labai mano gerieji ir nuostabieji, besirūpinantys, kaip mane visaip pakelti į aukštybes, tai aš jums pranešu, kad jau manęs garbintojai į manęs bažnyčią prinešė tūkstančius eurų aukų. Manęs bažnyčia yra registruota Kaimanų salose, kaip ir vienas pagarsėjęs bankas – ten yra labai patikimos finansinės įstaigos, nes iš jų jokia valdžia negali nusavinti pinigų. Taip kad viskas legalu, patikima ir saugu. Jūsų aukojami pinigai niekur nedings, o aš juos sunaudosiu savęs patenkinimui tokiais būdais, kokius tik sugalvosiu.

Štai čia aš atostogauju Havajuose. Jūsų sunešami pinigai nenueina veltui, nes jie pakliūna į mano sąskaitą Kaimanų salose, iš kurios pinigus aš imu ir eikvoju taip, kaip pats susigalvoju.

Kaip matote, aš esu patenkintas, puikiai leidžiu laiką (čia mane nufotografavo ponas Grumlinas) ir jūs man dabar galite dar labiau melstis. Bet kodėl gi aš tai rašau? Ogi dėl vienos priežasties: manęs garbintojų bažnyčia nutarė plėstis. Ir jai dabar reikia naujų manęs šventikų, kitaip tariant – veikėjų, kurie neštų manęs tyrą žodį į minias ir įmones, kad dar daugiau pinigų būtų uždirbta. Apsimokę šventikai ir patys galės uždirbti daug daugiau ir viskas tada bus daug geriau.

Taip kad deliberatiškai ir ekskliuzyviškai čia jums skelbiu mano investiciją į jus – tai cieli geri 2 tūkstančiai eurų, ponai ir ponios manęs gerbėjos. Cieli 9 išrinktieji gaus puikius dienos trukmės mokymus, po kurių pajus pakylėjimą. Ir kiekvieni mokymai yra verti krūvos pinigų – ištisų 800 litų, nes tai yra mano sunkiu darbu uždirbti pinigai, kadangi jie išleisti jūsų dvasiniam tobulėjimui.

Šitie aukšto vertingumo mokymai – tai kursas, kurį jums teikia ponai komonsensavičiai, kurie yra aukštieji manęs bažnyčios kunigai. Vadinasi tie mokymai “Nuo amato prie verslo” ir ten bus 9 seminarai jums, kurie vyks įvairiuose miestuose. Tam, kad įvairūs žmonės galėtų geriau juos patirti. Ir 9 išrinktieji gaus po tokį seminarą už dyką, kad pasidarytų protingesniais ir gudresniais. Ir kad pinigų daugiau uždirbtų.

Taip kad reikalas čia dabar paprastas ir atranka elementari: apie tai, ką siųsti, sprendžiu aš, o sprendžiu pagal du kriterijus, taip kad jums gaunasi konkursas, per kurį tapsite išrinktaisiais:

1. Kiekvienas norintis turi parašyti man į komentarus čia po kokią nors blogiausios praktikos (worst practice) istoriją – kokią nors įsigalėjusią tvarką, dėl kurios viskas blogai. Tokią istoriją, kurioje būtų galima sužinoti kokių nesąmonių daro įvairios įmonės ir verslai (pasakojimai iš serijos “ta parduotuvė neturi ekologiškų prekių, todėl aš negaliu jų nusipirkti ir parduotuvė gauna nuostolius” nepraeis, nes kaip tik todėl, kad neužsiima niekais, ta parduotuvė ir gyvuoja). Istorijoje galit ir neminėti konkrečių pavadinimų, bet tai turi būti tikra istorija. Tokia, iš kurios daugelis galėtų pasimokyti. Todėl ir šiokių tokių paaiškinimų būtų gerai prie kiekvienos – pvz., kad būtų galima suprasti, kokio dydžio įmonė, kokia jos veiklos sritis ir pan..
2. Rašydami apie blogiausias praktikas, nepamirškite nurodyti, į kurį seminarą norėtumėte gauti dovanų bilietuką. Visuose juose jums plaus smegenis su procesais, Lean ir ToC fokusais ir t.t., bet žiūrėkite, kas jums labiausiai skauda. Jei amžinai vėluojate įvykdyti projektus, pridarote klaidų ir šimtą kartų perdarinėjate ir užknisate klientus, o šie jums po to nemoka, tai rekomenduoju “Projektų valdymą“. Jei jūsų konkurentai sugeba pardavinėti tą patį produktą už pigiau, o jūs kiek beskaičiuotumėte, vis tiek gaunasi perpus brangesnė savikaina, vadinasi, jums reikia bilietuko į “Finansų valdymą“. Jei jūsų pardavėjai sėdi ofise, o per mėnesinius meetingus vis peza ir peza tą patį, kaip jie eitų ir darytų, bet gi klientai durni neperka, tuomet jums reikia bilietuko į “Pardavimų valdymą“. Ir t.t.
3. Jei kuri iš tokių istorijų atrodo įdomiai, bet konkuruoja su kitomis panašaus įdomumo, tai turėkit omeny, kad čia aš apsisprendžiu paprastuoju būdu – kas pirmesnis, tas ir gauna. Sunkiais atvejais mėtau monetą. Viskas sąžiningai.

Taigi, taisyklės čia aiškios ir labai paprastos. Dalyvavimui nėra jokių apribojimų – jei patys negalėsite dalyvauti, tai galėsite duoti bilietą savo draugams, kolegoms ar viršininkams, kad tie išmoktų teisingai dirbti. Beje, jei esate koks tai samdomas žmogus, kažkur korporacinės struktūros vidury, iš kur labai gerai matosi viršūnėlių nedadėlkos beigi amžinai nusikalęs bosas (šiaip jau geras žmogus, bet baisiai nuvargęs, net Havajuose nebuvęs), tai bilietuką galite padovanoti jam. Tik prieš tai jį laimėkite aprašęs realią blogą praktiką. Taip, real worst practice, kad būtų visiems aišku, kaip galima blogai daryti. Nes tik tada pasidaro aišku, kas yra geriausios praktikos ir kodėl reikia daryti gerai.

Atsakymų laukiu iki šio penktadienio, 2013-02-01, nes jau šeštadienį bus pirmas seminaras.

Dar šarinimo...