Senokai nerašiau vadybos temomis. Tai šiandien truputį pastebėjimų duosiu – visai iš praktinės vadybos, tačiau skirtų tiems, kas jau kažkiek pažengę, turintys kažkokios patirties ir supratimo. Attinkamai, viską duosiu be didelių aiškinimų, o tiesiog su keliomis esminėmis sąvokomis ir praktiniais apkrovimų rezultatais, kurie gaunasi tada, kai vykdomi reaktyviniai darbai.
Jei norite, kad ugniagesiai visada spėtų užgesinti gaisrą, jų apkrovimas darbu turi būti artimas nuliui. Jei jie bus apkrauti darbais, daugelio gaisrų užgesinti jie tiesiog nespės. Žodžiu, melskitės, kad gaisrininkai darbo neturėtų ir nieko neveiktų.
Pirmiausiai pradėkime nuo dviejų esminių sąvokų:
- Reaktyvinis darbas reiškia, kad kažkur įvykis įvyko (pvz., klientui į galvą šovė) ir todėl reikia tą darbą daryti. Daryti tiesiog todėl, kad klientui prireikė. Reaktyvinis – tai reiškia, kad daromas kaip reakcija, į kažką reaguojant.
- Proaktyvinis darbas – tai toks, kuris gali būti planuojamas, savo paties susigalvtas ir susidėliotas. Proaktyvinis – tai reiškia, kad daromas aktyviai, priešingai nei reaktyvinis.
Reaktyvinio darbo pobūdis yra toks, kad jis visada pertraukia proaktyvinį darbą. Kadangi reakcijos prioriteto nustatymas yra išorėje (ne pas vykdytoją), tai realus reaktyvinio darbo prioritetas visada gaunasi aukštesnis nei proaktyvinio darbo.
Kadangi įvykiai vyksta nepriklausomai nuo dirbančio žmogaus, tai reaktyviniai darbai pertraukia proaktyvinius. Ir tai reiškia, kad reaktyviniai darbai visada atima resursus iš proaktyvinių. Savo ruožtu, tai reiškia, kad jei proaktyviniai ir reaktyviniai darbai vykdomi kartu, tai iš proaktyvinių darbų dar ir atimama planavimo galimybė. Kitaip tariant, proaktyvinių darbų terminai automatiškai tampa visiškai neaiškiais.
Trys esminės klaidos, kurios daromos tada, kai nesuprantama, kuo skiriasi reaktyvinis darbas nuo proaktyvinio, yra labai paprastos, bet su katastrofiškomis pasekmėmis:
- Bandoma permaišyti reaktyvinius darbus su proaktyviniais, esą kad proaktyvinius darbus žmogus darytų tarpe tarp reaktyvinių darbų. Kadangi reaktyviniai darbai pertraukinėja proaktyvinius, šie pavirsta visiškai neplanuojamais ir praktiškai niekada nepadaromi laiku, arba išvis lieka niekada nepadarytais. Našumas krenta tragiškai, o reakcijų greitis – irgi pasidaro klaikiai blogu.
- Bandoma planuotis reaktyvinius darbus taip, lyg jie būtų proaktyviniai. Rezultate gaunasi visiškos nesąmonės, nes reaktyviniai darbai yra neprognozuojami, atitinkamai – ir neplanuojami. Rezultatas gaunasi toks, kad darbai visvien lieka nevaldomais, dalį laiko paslaugos neteikiamos dėl per daug didelės apkrovos, o dalį laiko gaunasi prastovos.
- Bandoma žmogų užkrauti reaktyviniais darbais taip, kad neliktų prastovų. Tačiau kadangi reaktyviniai darbai ateina neprognozuojamai (tai esminė reaktyvinių darbų savybė – jų negalima planuotis), tai visvien susidaro tarpai su neapkrautumu, o likusį laiką paslaugos praktiškai neteikiamos, nes pikiniai apkrovimai žvėriškai viršija bet kokį įmanomą našumą.
Tipinis reaktyvinis darbas – tai gaisrininkų darbas: gaisras įvyksta, gaisrininkai važiuoja ir gesina. Geras gaisrininkų darbas yra tada, kai jie visada gali laiku nuvažiuoti ir užgesinti gaisrą. O tai reiškia, kad didesnę dalį laiko gaisrininkai turi nieko nedirbti. Jei gaisrininkai yra per daug užkrauti darbu – tai reiškia, kad dalies gaisrų jie neužgesina.
Tipiniai reaktyviniai darbai yra ir pas gydytojus, teisėsaugą, kariškius, klientų aptarnavimo tarnybas ir panašiai. Ten, kur kyla nenumatyti dalykai – ten ir yra reaktyviniai darbai.
Dabar, kadangi jau aišku, kad reaktyvinių darbų atveju apkrautumas turi būti tik dalinis, tai štai prašom jums praktinė lentelė apytikslei orientacijai apie tai, kas gaunasi priklausomai nuo praktinio apkrautumo darbais:
| Darbuotojų/organizacijos apkrautumas | Praktinis paslaugos pateikiamumas |
| 0-20% | Aukštas pateikiamumas, visos paslaugos suteikiamos tada, kai jų išties prireikia. Toks pateikiamumas būtinas kritinėms organizacijoms – pvz., ugniagesiams, greitąjai medicinos pagalbai, budintiems pareigūnų ekipažams ir pan.. |
| 20-40% | Geras praktinis paslaugos pateikiamumas, uždelstų operacijų dalis yra sąlyginai maža, apkrovimas yra aukštas. Toks apkrovimas yra tinkamas tada, kai kalbame apie nekritinių paslaugų teikimą – pvz., pardavėjų, poliklinikų gydytojų, klientų aptarnavimo darbą ir pan.. Tuo pat metu aukšto pateikiamumo (kritinėms) paslaugoms toks apkrovimas jau netinka, nes sukelia uždelsimus. |
| 40-60% | Kritinis apkrovimo lygis. Paslaugų pateikiamumo problemos pastebimos labai dažnai (tipiškai – kaip dideli kiekiai klientų skundų), pikų metu paslaugų pateikiamumas gali nukristi iki mažiau kaip 50%, t.y., pikų metu mažiau kaip pusė klientų užklausų aptarnaujama, o likusios – išvis atkrenta (nors būdinga, kad pati organizacija dėl savo aukšto apkrautumo net nesugeba to skaičiaus realiai įvertinti). Kritinių paslaugų teikimas ima darytis iš principo neįmanomu. |
| 60-80% | Pikų momentais prasideda sistemos mūša – t.y., organizacija ne tiek aptarnauja klientus, kiek užsiima beprasmiu persijunginėjimu tarp skirtingų klientų, kurie vis pertraukinėja ir pertraukinėja eilines kitų klientų užklausas. Iš esmės, vyksta pertraukimų pertraukimas, o resursai yra sunaudojami persijunginėjimui tarp užduočių, bet ne pačioms užduotims. Praktinis produktyvumas gali kristi iki žemesnio nei tas, kuris būna, esant 20-40% apkrovimui. |
| 80-100% | Organizacija pasiekia lygį, kur ji yra praktiškai nedarbinga. Pagrindinis užsiėmimas – persijunginėti tarp antrinių reaktyvinių darbų, kurie kyla dėl to, kad nebuvo įvykdytos ankstesnės reaktyvinės užduotys, t.y., bandymai taisyti savo pačių nedarbingumo pasekmes. Tie bandymai yra nuolat pertraukinėjami kitų reaktyvinių užduočių. Organizacija atrodo užkrauta neįsivaizduojamu įvairių problemų ir darbo kiekiu, tačiau realus produktyvumas artėja prie nulio. |
Ši lentelė tėra tiesiog orientacinė, ji ne absoliuti. Kai kuriais atvejais našumo ribos gali skirtis. Jei organizacijoje yra daug paralelizmo (t.y., paraleliai tas pačias funkcijas atliekančių darbuotojų) – pateikiamumas kyla. Jei paralelizmo mažai – jis gali gautis ir mažesnis, nei šioje lentelėje. Tie skaičiai skirti tiesiog orientavimuisi, apie praktinį apkrautumo ir paslaugų pateikiamumo santykį.
Žodžiu, kam reikia, tie supras. Ai, ir priminkite man, kiek procentų apkrautumas būna pas gydytojus poliklinikose?
Rokiškis Rabinovičius rašo jūsų džiaugsmui
Aš esu jūsų numylėtas ir garbinamas žiurkėnas. Mano pagrindinis blogas - Rokiškis Rabinovičius. Galite mane susirasti ir ant kokio Google Plus, kur aš irgi esu Rokiškis Rabinovičius+.
- Web |
- Google+ |
- More Posts (1489)
Kada bus „Inception“ stiliaus tool’sai įdiegti tokį suvokimą atitinkamų paslaugų tiekėjų vadovybei?.. Nes nu mirtis yra, kai bandai paaiškinti, kad NEREIKIA reaktyvinių paslaugų srauto apžioti viso (=“nepaleisti nei vieno kliento“), nes tai nerealu -- tiesiog alokuoji jam max iki 20 proc gamybinių išteklių ir viskas. Ypač kai tos užklausos reaktyvinio pobūdžio paslaugoms gana elastingos ir poreikis pasiduoda transformacijai į proaktyvinį pobūdį.
Praktikoje reaktyvinių paslaugų srautą reikia apžioti visą. Jei neapžioji -- klientai tave vadina šūdu, šiknos skyle ir dalbajobu.
Proaktyviniai veiksmai gali dalį reaktyvinių perimti, bet tik dalį. Visa kita -- arba būna aptarnaujama, arba jau minėjau, kuo tada vadina klientai tokią neaptarnaujančią įmonę.
Nevisai taip -- paskaitykit savo reaktyvinių paslaugų apibrėžimą. Jei egzistuoja kliento noras, nebūtina o ir neįmanoma kai kuriais atvejais apžioti visus visus klientus (per padangų keitimo piką kai nerandate kur padangas pasikeisti turbūt nelabai galit išvadint visus šūdais ir dalbajobais? Keitimo tai juk jums reikia, bet, deja, niekas jums niekuo padėti negali nes visi dirba perkrovos režimu).
Ne tas žodis kaip man tai pažįstama ir šitas išvadas esu pasidaręs jau senokai 😀
Jums, kaip išmanančiam: ar computer science atrasti scheduling algoritmai naudotini realioje vadyboje, ar ne?
Tie algoritmai seniai naudojami. Vienintelis kriterijus -- kad jie būtų pakankamai paprastai veikiantys, nes kitaip nesigauna jų panaudoti.
O koks sprendimas?
Mano supratimu darai griežtai FIFO eilę ir stengiesi, kad būtų trumpesnė nei pas konkurentus. Vieni kainas didina, kiti smulkius užsakovus futbolina, treti susipranta plėstis.
O kaip daryti yra teisinga?
FIFO prie reaktyvinio toli gražu ne visada tinka. Ypač kai didelės variacijos užduočių svarboje. Pats reaktyvus užklausų vykdymas savo esme yra atvirkščias, nei FIFO -- jis yra stekinis: naujai arba svarbesnei užduočiai atėjus, senesnė atidedama ir imama vykdyti naujoji. Būtent dėl to ir prasideda labai netiesiniai procesai, kai tik paauga apkrovimas.
Aš savo versliuke FIFO principą taikau. Tiesa, kitaip nelabai ir gautus, nes paleidus darbą įrangos negali stabdyti. Kartais įrepinėju smulkius darbus.
Ar teisingai supratau, kad reaktyvi užklausa tai kada pas užsakovą „dega“, reikia tuoj pat? O visi kiti užsakymai, nors ir neprognozuojami, o užsakovai prašo kuo greičiau padaryti, iš esmės nėra reaktyvūs?
Reaktyvi užklausa tai reiškia tokia, kuri įvyko nepriklausomai nuo norų. Kažkas iš šono pasakė ir viskas. Jos esmė yra ta, kad einamasis darbas pertraukiamas, o vykdomas reaktyvus. Esmė yra būtent pertraukimas.
Kai galima taikyti FIFO, bet užsakymai yra reaktyvūs, tai reiškia, kad išties yra ne vienas, o du apdirbimo lygmenys: pirmas -- reaktyvus, su pertraukimais, o antras -- proaktyvus, su pertraukimų metu gautų darbų planavimu.
Kad būtų lengviau įsivaizduoti: tarkim, turit įrangą ir ji naudojama pagal planą. Ir esate planuotojas, kuris į tą planą vis įrašo naujus užsakymus. Dabar įsivaizduokit, kad įrašymui į planą reikia pusės valandos, nes užsakymai gana sudėtingi, juos paruošti reikia. Tačiau kas 2 minutes skambina kas nors iš šalies ir pertraukinėja visą tą darbą.
Rezultate gaunasi taip, kad vietoje pusės valandos užsakymui įrašyti gali prireikti pusės dienos. Tame ir yra reaktyvinio darbo esmė -- prioritetai pas reaktyvinius darbus (skambučių atsiliepinėjimus) yra aukštesni, nei pas proaktyvinius (planavimą).
Ir dar klausimas. Man sunku suprasti, kaip galima pasižadėjus užsakovui atlikti darbą iki konkrečios datos jį atidėti, kad išspręsti „degančiojo“ problemas?
Jeigu kažkas nesusitvarko su planavimu, ar krizių valdymu, tai kodėl dėl jo turiu pavesti savo klientą ir gal būt sukurti jo versle krizę?
Suprantu, kad „degantis“ gali būti stambiausias klientas, bet jeigu jo problemas spręsiu beatodairiškai, jis niekuomet nepasitaisys, nuolat bus problemų. Geriau tokį užsakovą konkurentams atiduoti.
Labai paprastai: darote darb1, jums paskambina dėl problemų. Ką jūs padarote? Ogi pakeliate ragelį ir kalbatės. Taip reaktyvinis darbas ir pertraukia.
Žiūrint giliau, reaktyvinio darbo esmė yra ta, kad jis generuoja pertraukimą. Jei jis negeneruoja pertraukimo -- jis ir nėra reaktyvinis. O pertraukimas visada turi aukštesnį prioritetą -- tam jis ir yra pertraukimas.
Ta logika, kurią pateikiate -- ji puikiai veikia tais atvejais, kai visi darbai yra proaktyviniai -- t.y., planuojami.
Pertraukimo atveju planavimas numušamas -- yra darbas, kurį sukuria pats pertraukimas ir persijungimas. O tai, kad tą pertraukimo sukurtą darbą galima paskui atidėti -- tai nereiškia, kad pertraukimas ir aukštesnio prioriteto darbas neatsirado. Tai tik reiškia, kad dalis reaktyviai sukurtų veiksmų buvo atidėta į vėlesnį laiką.
Ačiū už ūkišką paaiškinimą. Trigeris suveikė, prisiminiau, kad kaip ryšių inžinierius buvau mokomas „masinio aptarnavimo teorijos“.
Vadinasi, pertraukimus geriau išskirti į atskirą procesą. Kiek žinau, operacinėse sistemose pertraukimų valdymas labai svarbi branduolio dalis. Yra prikurta įvairių algoritmų ir matematinių modelių.
Taip, pertraukimų valdymas yra gana sudėtingas reikalas ir bet kuriuo atveju pertraukimai suėda labai daug resursų. Dėl to reikalui sisteminiame programavime ir skiriama daug dėmesio -- kad bent vos vos pavyktų sutaupyti.
Vo, blyn, jau kaip pyypt Rokiškis -- kaip pirštu į akį…
Susirealizavo vaizdas apie vieną patirtą darbovietę.
Kaip prašėm struktūruot veiklas, atidalint planuotus darbininkus nuo gaisrininkų ir valdyt apkrovą -- visą laiką pareidavo argumentas -- bet gi parą sudaro trys darbo dienos…
Reaktyvinėms užduotims valdyti yra įvairių metodologijų. Pavyzdžiui jų eilei sudaryti (į kurį gaisrą važiuoti?) nuspręsti naudojama prioritetų matrica, kuria remiantis įprastai iš dviejų kriterijų (dažniausiai vienas iš jų yra poveikio dydis) duodamas „svorio balas“ užduočiai. Praktikoje galimas ir papildomas (arba pakaitinis) būdas per SLA, bet tinka tik fiksuotam klientų ratui.
Visa tai veikia, bet visada su sąlyga, kad reaktyvinės užduotys atskiriamos nuo proaktyvinių. Jei neatskiriamos -- ilgainiui nei tos, nei anos gerai nebūna daromos.