TIM WOOD: septynios švaistymo rūšys ir muda

Tim Wood yra nežmogus. Jis tėra blogio demonas, kuris puola įmones, apkrėsdamas jas muda – chroniška liga, pasibaigiančia žlugimu. Tim Wood yra tylus, nepastebimas, tačiau jis suėda pinigus, darbuotojų darbo laiką, prekes, o jo paskleista muda garantuoja, kad klientai gaus visiškai neadekvatų produktą už neadekvačią kainą, nesvarbu, ar tai būtų paslauga, ar koks nors gaminys. Įmonės, kurios apkrėstos muda, tampa mūdakų įmonėmis, su jomis niekas nenori turėti reikalų. Jų darbuotojus visi taip ir vadina – mūdakais. Kaizen tikslas – naikinti mūdą ir išvyti Tim Wood lauk. Tam yra visas Lean, tam yra ir Six Sigma burtai.

Hiena

Tim Wood - kaip hiena, kuri tik ir laukia, kad prigulsite, bet jei tik bandote kovoti, išsyk pabėga. Ir ji ne viena: vos tik atsipalaiduosite, paaiškės, kad jų visas būrys. O kai pulsite vieną, paaiškės, kad jus iš nugaros pula 10 kitų, apie kurias neįtarėte.

Aš jums garantuoju, kad Tim Wood slepiasi ir jūsų įmonėje. Ir jūs jau ne sykį klausėte savęs, kas tas bjaurybė, kuris viską gadina, trukdo, kuria darbo perteklių ir kažkur sueikvoja pinigus. Visi to klausia, bet tik nedaugeliui pavyksta to atmatos atsikratyti.

Išties TIM WOOD tėra mnemonika*, reiškianti 7 labiausiai paplitusias nesąmoningo eikvojimo rūšis**, kurias kadaise apibrėžė Edvardo Demingo pasekėjas, Toyota vadovas Taiicho Ohno. O žodis „muda“ – tai tik japoniškas žodis (無駄), reiškiantis tą patį eikvojimą, švaistymą***:

  • Defektai ir sutrikimai. Nesvarbu, kas tai per defektai – ar neteisingai išrašyta sąskaita, ar sugedęs gaminys, ar blogai teikiama paslauga, įmonės sukurtas produktas sugrįžta atgal, turi būti tvarkomas, taisomas, o paskui grąžinamas. Tai reiškia, kad įmonė pati sau sukuria krūvą papildomo darbo bei išlaidų, o klientui sukelia bėdas ir nepasitenkinimą. Jei kažkuriame etape sukuriamas defektas, kuris paleidžiamas toliau – tai griauna jūsų veiklą ir neša nuostolius. Šalinkite sutrikimų priežastis net jei tai atrodo brangu, nes nematomos gedimų sukeltos išlaidos – daugybę kartų didesnės.
  • Perprodukcija. Ji gan akivaizdi gamybinėse įmonėse (nors ten maskuojasi, kaip esą reikalingi tiekimo buferiai), bet būna ir paslaugose (kaip pvz., interneto įmonė turi interneto kanalus, kurie 10 kartų didesni už panaudojamus). Jei sukuriate produkto perteklių, o jis nėra parduodamas, tai reiškia du dalykus: viena vertus, mokate tiekėjams už tai, ko jums nereikia, antra vertus, apsikraunate darbais, kurie perteklines išlaidas sukelia per kitus galus. Ir negalvokite, kad tai taip jau paprasta: perprodukcija – tai ir be reikalo vis spausdinami dokumentai, kuriuos vėliau reiks spausdinti kitomis versijomis, pataisius, tai ir šiaip paslaugų bei prekių pagaminimas pagal planą, o ne pagal poreikį. Gaminkite tik tai, ko reikia, tiktai tiek, kiek reikia, tiktai tada, kai reikia.
  • Inventorius, kuris nenaudojamas. Jei perkatės daiktus, kurie jums nereikalingi, kurių tik ateityje prireiks, o gal ir net neprireiks, jei spausdinate dokumentus, kurių prireiks po savaitės, jei perkatės žaliavas, kurios paskui guli sandėlyje, etc. – visa tai yra nenaudojami daiktai. Jūs užšaldote savo pinigus, sukeliate ir sau, ir kitiems papildomo darbo to nereikalingo inventoriaus valdymui, o dalis tų ateityje turėjusių būti reikalingais dalykų taip ir nebūna panaudojami – tai tiesiog švaistymas. Pirkite tik tai ko reikia, tiktai tiek, kiek reikia, tiktai tada, kada reikia.
  • Pertekliniai darbai. Jų būna begalės, tačiau pagrindinė sritis, kur pilna perteklinių darbų – tai bet kokia kokybės kontrolė ir visokių neatitiktinių produktų taisymas. Kur tik jums tenka taisyti kažkokius sutrikimus, ten ir pertekliniai darbai. Ir ne tik tiesiogiai matomi, bet ir netiesioginiai. Negana to, čia prisideda krūvos atvejų, kai kontrolė atliekama kelis kartus vietoje vieno, kai į skirtingas sistemas po kelis kartus suvedami tie patys duomenys****. Žiūrėkite, kaip pašalinti perteklinius darbus. Tik neužmirškite, kad kai kurie „nereikalingi“ darbai išties būna būtini.
  • Nereikalingi vaikščiojimai. Pradedant tuo, kad kokiems nors ofiso darbuotojams reikia eiti pas kitus darbuotojus, norint susilaukti reakcijos (o tai paprastai reiškia, kad vaikščiojimas yra ne dėl realių darbų, o tik tam, kad padaryti stipresnį spaudimą kažkam) ir baigiant tiesiog tuo, kad darbuotojui reikia eiti atsinešti kokių nors įrankių ir medžiagų iš kito pastato galo. Atsimenate, ką rašiau apie Vapiano, kur virėjams yra ne daugiau 1 žingsnio iki visko, ko tik jiems gali prireikti? Dabar pagalvokite, kodėl.
  • Nereikalingas transportavimas ir sandėliavimas. O dabar pažiūrėkite į punktą truputį aukščiau: nereikalingas vaikščiojimas – tai tiesiog darbuotojo transportavimas. Bet transportuoti galima ir prekes – lygiai taip pat beprasmiškai. Jei jums reikia transportuoti kažką iš vietos į vietą, tai dažnai reiškia, kad arba vieta, į kurią reikia transportuoti, yra ne vietoje, arba vieta, iš kurios reikia transportuoti, yra ne vietoje, tiesa? O jei kalbam apie sandėliavimą, tai prisiminkim nenaudojamą inventorių. Kurių galų laikyti kažką, ko nereikia?
  • Laukimas. Kaskart, kai kažkam reikia laukti, kai kažkas negali dirbti, nes kažko nėra – trūksta detalių, įrankių, informacijos, kažkokių kitų darbuotojų ar dar ko nors, darbas stovi, o resursai nepanaudojami. Kai laukiate, kol jums atsakys klientas ar kitas įmonės darbuotojas, kai laukiate, kol atkeliaus kažkokie įrankiai ar prekės, kai laukiate, kol kažką patvirtins viršininkas, kai laukiate, kada pasikraus stabdantis interneto puslapis, kai laukiate kliento atsakymo, kai laukiate bet ko – darbas stovi. Ir net jei atrodo, kad darbas nestovi, nes tuo tarpu užsiimi kažkuo kitu – darbas stovi ir stringa, nes klientui ne laiku suteikiamos paslaugos, projektų laikas dėl fragmentacijos auga*****, o darbai atsideda ir atsideda. Vyksta laiką švaistantis multitaskingas. Laikas – tai irgi resursas. Jeigu jį švaistai – patiri nuostolius. Niekas neturi laukti.
  • Nepanaudota kompetencija ir žinios. Tai nauja, aštuntoji mudos rūšis, kuri neretai įvardinama netgi kaip svarbesnė už likusias septynias. Kai jūsų sekretorė laisvai kalba ir rašo angliškai, o vertimus jūs užsakinėjate vertimų biure, kai jūsų pardavėjas mokosi projektų valdymo, o jūs ieškote projektų vadovo iš šalies, kai jūsų darbuotojai žino apie problemų sprendimo būdus, o jūs negirdite jų patarimų – tai tiesiog tipiniai muda atvejai. Nepanaudotos žmonių žinios ir sugebėjimai, kurie tiesiog kuria išlaidas ir mažina efektyvumą. Jūs net neįsivaizduojate, kiek jūsų įmonė turi žmonių su neįtikėtinomis žiniomis, nepaprastu protu, fantastiška kompetencija, talentais, kūrybingumu. Ir kai kurie, ypatingai daug galintys duoti žmonės lieka pamirštais ir nepanaudojamais. Jie dirba kažkokius rutininius darbus, nors galėtų daryti stebuklus. Atraskite juos ir stebuklai įvyks.

Analizuodami šias pavardintas populiariausias mūdos rūšis, galim pastebėti, kad jos būna dviejų tipų:

  • Vienais atvejais – tai tiesioginis švaistymas, kuris neprideda jokios vertės, yra niekam nereikalingas ir gali būti pašalintas išsyk. Džiaukitės, jei susidursit su tokia mūda – ji pašalinama lengvai: pvz., prekių perkrovimo sandėlyje žiemą naudojami šildytuvai – įtaisot užuolaidas ir energijos sąnaudos drastiškai krenta.
  • Kitais atvejais – tai „reikalingas“ švaistymas, kuris atsiranda ne šiaip sau, o dėl to, kad yra kažkoks poreikis. Pavyzdžiui, gaminant nekokybiškas detales, tenka jas visas tikrinti, atskiriant tinkamas nuo broko. Švaistymas čia yra tasai tikrinimas ir rūšiavimas (nes reikia dirbti nereikalingą darbą), tačiau kol nesutvarkytas visas gamybos procesas, to tikrinimo su rūšiavimu atsisakyti neįmanoma. Tas pat – ir su visokiais pertekliniais biurokratizavimais, milžiniškais klientus atfutbolinančiais helpdeskais, tiekimo buferiais ir t.t. – jie atsiranda ne šiaip sau. Tai mūda, kuri atsiranda dėl gilesnės mūdos.

Be aukščiau minėtų septynių (aštuonių) eikvojimų, yra dar ir trys eikvojimo simptomai, kurie lyg ir nėra eikvojimai, kuriuos galėtume imti ir tiesiogiai tvarkyti, tačiau jie rodo, kad eikvojimai vyksta, ir reikia surasti, kur jie vyksta ir kaip juos reikia pataisyti. Tai lyg ir paprasti, tačiau realiai – sunkiai nustatomi ir pataisomi dalykai:

  • Sumišimas – nesąmonės, atsirandančios dėl neteisingų duomenų, neidentifikuojamų prekių, neatrandamų paslaugų, neaiškumų, ką daryti. Kai darbuotojus, tiekėjus ar klientus apima sumišimas, nesupratimas, ką reikia daryti, ko ieškoti, nes kažko trūksta – tai reiškia, kad vyksta kažkas negero, švaistomi resursai. Ieškokite, kur atsiranda sumišimas ir pagal tai neretai galėsite susekti, ką galima pagerinti. Užtikrinkite, kad visiems viskas būtų aišku ir darbas paspartės, problemų bus mažiau, o klientai bus patenkinti. Jei darbuotojai žino, ką daryti – reiškia, viskas gali dirbti. Jei nežino – reiškia, visi darbai stringa.
  • Nesaugumas ir nepatogumas – jei kažką reikia daryti, rizikuojant (nesvarbu, ar sveikata, ar gyvybe, ar pinigais, ar viršininko požiūriu į tave) – reiškia, kad ten yra kažkoks visiškas briedas (beje, galim prisiminti išnašas, kur jau paminėta, kas yra mura bei muri: šitie du daiktai dažnai tampa mūdos priežastimi). Jei kažką daryti reikia labai nepatogiai – reiškia, kad veltui eikvojami resursai. Galvokite tiesiog apie žmones, jų patogumą, jų saugumą – įmonė ims judėti į viršų.
  • Neišnaudojimas. Ypač – žmonių potencialo neišnaudojimas (jį jau minėjau, kaip aštuntąją mūdos rūšį), neretai – ir kitų resursų nepanaudojimas. Daugelis įmonių turi daugybę nenaudojamos įrangos, patalpų, žaliavų, detalių ir t.t., kurias panaudoti lyg ir būtų galima, bet visi į tai tiesiog yra numoję ranka arba tiesiog nieko apie tuos resursus nežino. Kai kada nenaudojami resursai savo verte siekia mėnesinę ar netgi metinę įmonės apyvartą. Ieškokite resursų įmonėje ir raskite, kur juos panaudoti. Žinokit, tie resursai slepiasi daugybėje vietų, o jūs net neįtariate apie juos.

Viskas atrodo taip paprasta, kad tiesiog imk ir daryk. Viskas labai natūralu, tiesa? Kiekvienas durnius supranta, kad čia labai paprasti ir svarbūs dalykai. Bet ar tikrai?

Pabandykite savo naujas žinias apie mūdą panaudoti ir susidursit su tuo, kad Tim Wood – tai ne žmogus, o tikras demonas. Vos tik pabandysite užkabinti vieną dalyką, jis kirs jums per kitą vietą, per tokią, kokios visai nesitikėjote: lyg ir pageidaujami pokyčiai vienur sukels nepageidaujamus pokyčius kitur. Dėl to patyrę vadovai žino esminį dalyką: kol kažkas veikia, geriau to nejudinti, o jei jau nori judinti, reikia aiškintis visą to dalyko priežastingumo seką, pasekmių seką, o paskui – visus sekų pokyčius, kurie neretai būna baisiai platūs (prisiminkime, kas pagal Demingą yra lyderis? Ogi tas, kas supranta visas sąveikas, turi holistinį požiūrį). Surasti demonus nėra lengva, kita vertus, tie demonai nėra protingi, tad dažniausiai slepiasi tipinėse vietose, žinomose, kaip įmonių ligos.

Dar blogiau, kad susigyvenę su problemomis žmonės negali tų savo bėdų pamatyti – reikalingas žvilgsnis iš šalies. Juk negali pamatyti savo ausų, neturėdamas veidrodžio, o į savo pakaušį pažvelgti net ir su veidrodžiu nelabai įmanoma. Tačiau būtent nematomose vietose ir sėdi chaoso demonas, darantis įmonėje bardakus. Būtent todėl įmonės vadybos gerinimas – milžiniškas iššūkis, o žmonės, sutvarkantys įmones taip, kaip Taiicho Ohno sutvarkė Toyotą, nusipelno nepaprastos pagarbos.

 

———-

* Mnemonikos – labai neblogas dalykas, padedantis įsiminti. Deja, kažkaip nepastebėjau, kad pas mus jos būtų populiarios. Gal trūksta noro jas kurti, o gal tiesiog kalba nelabai prisiderina prie jų. Nežinau. O gal kas nors sugebėtų sukurti „TIM WOODS“ mnemonikos lietuvišką septynių ar aštuonių raidžių analogą, pvz.,  „DURNIUS“?

** TIM WOOD yra mnemonika pagal pirmas raides nuo žodžių „Transportation, Inventory, Movements, Waiting, Overprocessing, Overproduction, Defects“ – tai ir žymi esminius dalykus, kurie tampa resursų švaistymais. Naujesnis variantas yra TIM WOODS, kur paskutinė raidė reiškia „latent Skill“, t.y., neišnaudotą darbuotojų kompetenciją.

*** Be muda koncepto yra dar ir mura bei muri konceptai, skirti kovai su visokiais absurdais, nesinchroniškumais ir taip toliau. Grubiai tariant, mura yra tiekimo nesinchroniškumai, kurie neleidžia realizuoti Just in Time proceso, dirbančio be buferizacijos (prekių ar žaliavų atsargų, perteklinio laiko, etc.). Muri tuo tarpu reiškia išvis visokias nesąmones, keliančias variacijas (ypač – takto laiko variacijas) tiesiogiai. Tiesą sakant, mura bei muri konceptai yra tokie artimi, kad įtarčiau, jog japonai gal ir vardan gražaus trejeto atskyrė, kad būtų trys žodžiai, o ne vienas. Jiems simboliai daug reiškia, tad mes čia paprastai ir mura, ir muri konceptus galėtume paprastai pavadinti vienu žodžiu – mūra. O dabar prisiminkite, kas yra toji aštuntoji įmonių liga? Taip, detalizavę durnumą iki realių problemų, mes gauname ne ką kitą, o mura ir muri.

**** Bet neužmirškim, kad ne įrankiai sprendžia problemas: viena iš Edvardo Demingo identifikuotų kliūčių – tai priklausomybė nuo technologijos (pvz., ToC atstovai neretai įvardina priklausomybę nuo IT kaip išvis nepataisomą, permanentinę problemą). Jei jums kelis kartus tuos pačius duomenis reikia įvedinėti į skirtingas sistemas, tai pirmiausiai reiškia, kad tai yra valdymo problema. Gali būti, kad jūs naudojate tris sistemas ten, kur pakaktų vienos, net jei iš pirmo žvilgsnio tai atrodytų kažkaip neteisingai, nes taip prarastumėte kažkokius navarotus, kurie realiai neduoda ar beveik neduoda realios vertės.

***** Tarkim, turite du projektus, kurių kiekvienas trunka savaitę. Pirmas turėtų baigtis po savaitės, o antras – po dviejų savaičių, jei vykdysite juos nuosekliai. Dabar paimkite juos, išmaišykite po vieną dieną paeiliui ir pažiūrėkite, kada abu užsibaigs? Vienas baigsis po dviejų savaičių, o kitas – viena diena anksčiau. Tai išties reiškia, kad pinigus už pirmą projektą gausite savaite vėliau, nei turėtumėt. Jei pas jus pinigų apsisukimo laikas yra savaitė – tai reiškia, kad per tą patį laiką uždirbsite ketvirtadaliu pinigų mažiau (nes pusė pinigų bus ištęsta dvigubai ilgesniam laikui), tuo tarpu bendros sąnaudos bus tos pačios. Jei tą patį padarytume su keturiais savaitiniais projektais, fragmentacijos laiką patrumpinę iki poros valandų, gautume dar blogesnį rezultatą: vienas projektas duotų 100%, vienas – 75%, vienas – 50%, o vienas – 25% nuo nuoseklaus vykdymo greičio, kas sumoje duotų jau net  37,5% pajamų kritimą. Tai vien grynos fragmentacijos efektas, kuris auga tuo labiau, kuo daugiau projektų vykdoma vienu metu ir kuo fragmentacija didesnė. Jei pridėsim kitus faktorius, tokius, kaip persijungimo išlaidos (pagalvokit, kiek reikia prisiminti, popierių pasikelti, įrangos bei įrankių persinešti, etc., kai persijungiate nuo vieno darbo prie kito), tai gali paaiškėti, kad vien dėl multitaskingo visa įmonė sėdi duobėje.

Rokiškis Rabinovičius rašo jūsų džiaugsmui

Aš esu jūsų numylėtas ir garbinamas žiurkėnas. Galite mane susirasti ir ant kokio Google Plus, kur aš irgi esu Rokiškis Rabinovičius+.

Dalinkitės visur: Share on Facebook51Share on Google+0Share on LinkedIn0Tweet about this on Twitter

14 thoughts on “TIM WOOD: septynios švaistymo rūšys ir muda

  1. Bombardyrius

    kaip tik pries metus pradejo ir pas mus visa sita igyvendint. Idomiai kol kas viskas vyksta.

    Reply
  2. Bombardyrius

    pradeta nuo lean, lead, learn, tai idomiai kaip reaguoja gamybos darbininkai i visa sita „nachui to reikia“ sistema.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Tamstos būsena matosi ne tik iš nerišlių pusiau kontekstinių frazių, bet dar ir iš to, kad ne į komentarus atsakinėjate, o kaskart į visą straipsnį.

      Reply
  3. Saulius

    Apie 8 mudą. Čia ne tas pats, kas multitaskingas? Na gerai, sekretorė gali parašyti laišką anglų kalba, ir panašų lengvą tekstą. Sudėtingus tekstus reikia patikėti vertimų biurui (su laiškais atsargiai, ne kartą verčiau el. laiškus ruošiamoje teismui medžiagoje), kaip ir visus darbus reikia patikėti specialistams. Liūdna patirtis- dažniausiai kai gali pats, tai pasidarai, ir dažnai būna gerai, nes tiesiog atsitiktinai (pabrėžiu- atsitiktinai, nes tai ir yra vienintelis dalykas, leidžiantis galvoti, ai naxui tie specialistai, patys pasidarysim) neiškyla problema ir netgi išloši. O kai iškyla, tai tada belieka galvą daužyti į sieną ir kartoti „viską turi daryti specialistai, viską turi daryti specialistai, kaip sumažinti nuostolius, kaip atsukti laiką atgal“. Tris kartus per dieną 🙂
    Kur ta riba, kai jau darbuotojas tampa žmogum orkestru, o kur gali papildomi mokymai pasitarnauti jam pačiam lengviau dirbti (pardavėjo mokymasis projekto valdymo)?
    Teko bendrauti su vakarų kompanijų projekto valdovais- jie nustebinti, kiek vienas žmogus čia atlieka atskirų pareigybių darbų. Ir dar už tokias kainas. Buvo geras bajeris, kai projektuotojas pasiūlė švedams projekto kainą, tai jie pasitikslino- čia tik konsultacija, ar visas projektas? Nesuprato kainų lygio- kaip projektui ryškiai per maža, kaip konsultacijai spėju per didelė.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Multitaskingas yra visai kitas dalykas -- tai darbo našumo kritimas dėl to, kad vienu metu daroma krūva darbų, kurie vienas kitą pertraukinėja, fragmentuojasi, nusikeldinėja ir taip toliau. Darbuotojai būna užsikasę tiek, kad kraustosi iš proto ir apstoja blaiviai vertinti realybę, o našumas -- visiškai prastas.

      O nesugebėjimas panaudoti darbuotojų žinias paprastai būdingas ne tiek mažoms įmonėms (tos paprastai sugeba šitą dalyką), o didelėms kontoroms. Kuo įmonė didesnė, tuo daugiau to nesugebėjimo būna. Kokiam nors TQM tai paprastai įvardinama, kaip negebėjimas valdyti personalo kompetencijų, tačiau čia vienas tų gabaliukų, kur TQM požiūris jau visiškai nepakankamas: formalūs metodai paprastai nebūna efektyvūs.

      Vertėtų žiūrėti priežastis kiekvienu atveju labai konkrečiai užduodant klausimą: kodėl yra nepanaudojamos darbuotojų žinios ir gebėjimai? Paprastai variantų būna keletas, ir sprendimai atitinkami:
      -- Nežinoma apie tai, kad darbutojai turi reikalingas kompetencijas -- reikia gebėti identifikuoti tas kompetencijas
      -- Darbuotojai užsikasę kituose, mažesnių kompetencijų darbuose -- reikia tokius darbuotojus panaudoti aukštesnėms kompetencijoms
      -- Darbuotojai užsikasę kituose, panašių kompetencijų darbuose -- reikia žiūrėti, ar nėra galimybių perskirstyti darbus, kad išsiplėstų kompetencijų naudojimas
      -- Darbuotojai užsikasę kituose, aukštesnių kompetencijų darbuose -- reikia tiesiog, kad darbuotojai savo kompetencijas perduotų kitiems
      -- Darbuotojai nenori dirbti darbų su tomis kompetencijomis, kurias turi -- reikia žiūrėti, ar neįmanoma jiems pagerinti įvairių sąlygų taip, kad jie visgi norėtų
      -- Darbuotojai turi iš dalies nepakankamas kompetencijas -- reikia tas kompetencijas gerinti

      Čia tik keletas variantų, kur reiktų žiūrėti, nes tų priežasčių kompetencijų nepanaudojimui yra labai daug.

      O kitas jau dalykas -- specializacija, kuri gan maža pas mus, o gan didelė Vakaruose: esmė yra ne tame, kad pas mus superspecialistai, o tiesiog tame, kad darbas pagal specializaciją, skaidant procesą į etapus, labai dažnai gali vykti kardinaliai aukštesniu našumu. Kartais netgi tiek, kad netgi sunku palyginti. Vat todėl ir specializuojamasi. Tik reikia turėt omeny, kad su specializacija eina ir visokiausių lygių departamentizacija, kuri irgi tampa baisia bėda, dėl kurios gali prasidėti tragiška stagnacija, kuri jau kainuos didelius pinigus.

      Ir dar, bendrai: žiūrint į kompetencijas, labiau reikia kreipti dėmesį ne į taupymą (tas išties retai pasiteisina), o į galimybes augti. T.y., vertimą darant, sutaupymas dėl vertimų biuro yra mažas klausimas, nes realiai didelis klausimas yra apie tai, kad galima išeiti į užsienio rinką. Ir čia visvien reikės užsienietiškai bendraujančių darbuotojų.

      Žodžiu, kaip sakant timptelim problemas už virvutės ir viskas vis sudėtingėja 🙂

      Reply
  4. Saulius

    Trumpai ir aiškiai apie LEANo esmę. 8 mudos atsiradimas įmanomas tik ten, kur įmonę valdo ne vadovas, o valdytojas. Tai 2 visiškai vienas kitam prieštaraujantys žmonių tipai, kadangi kur valdytojas mato didelę riziką ir neapibrėžtumą, ten vadovas mato didelį potencialą ir galimybes. Vadovas puikiai motyvuoja, didina darbuotojų kompetenciją, atsakomybę ir t.t., valdytojas vien tik kritikuodamas demotyvuoja, mato tik žmonių trukumus, bijo jiems perkelti atsakomybę ir t.t. Vadovui darbuotojas tai unikalus žmogus, kuris gali padaryti neįtikėtinus dalykus, valdytojui darbuotojas tai robotas – vergas. Jei įmonę valdo valdytojas, jis ne už ką neleis iškilti tikram lyderiui vadovui, kadangi lyderio ambicijose matys dideles rizikas ir neapibrėžtą absurdą, todėl potencialų vadovą lyderį žlugdys kabinėdamasis prie įvairiausių smulkmenų. Jei įmonę valdo biški keistokas, bet darbuotojus žavintis vadovas, ši įmonė bus apie 4 kartus efektyvesnė už tą kurią valdo labai dalykiškas ir išmintingas, bet darbuotojus vien tik gąsdinantys (kažkiek gasdinti turi ir vadovas) valdytojas. Man tokie iš žinomesniu neblogu vadovu tai Petter Stordalen, Stevas Jobsas.
    Kai prieš vertės kūrimo procesų optimizavimą nesukurta gera ir aiški įmonės strategija, apie tai kaip bus panaudoti išlaisvinti ištekliai, tai šie ištekliai bus panaudojami bele kur ir bet kaip.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Didele dalimi taip, nors didele dalimi ir ne -- kompetencijų suvaldymas nėra vien psichologinis dalykas. Kita vertus, tie ne į žmones susivedantys faktoriai arba šiaip žinomi, arba valdomi ganėtinai gudriais priėjimais, apie kuriuos būtų atskira kalba.

      Bet vat dėl psichologinių procesų -- jie irgi ne tik į žmones susiveda, nes viskas daug komplikuočiau ir žymiai blogiau (iš to ir atsiranda tas tamstos minimas 4 kartų skirtumas).

      Yra toksai Demingo principas -- išgyvendinti baimę, nes kur tiktai baimė, ten viešpatauja visos įmanomos blogio rūšys, o darbuotojai būna visiškai pasyvūs ir nieko gerinti nesigauna.

      Kartais išties visas reikalas gali susivesti į vadovą-vergvaldį. Dažniau visgi būna klaiki sistema, kur vadovai lyg ir demokratiški, tačiau dėl gana aukštos hierarchijos nemato, kaip elgiasi ir reaguoja darbuotojai, o darbuotojams tie vadovai tampa nepasiekiamais. Kitaip tariant, dingsta valdymo per dalyvavimą mechanizmas (BTW, pastarasis -- itin ryškus Steve Jobs vadovavimo bruožas).

      Jei visokios baimės įsitvirtina, o organizacija didelė, tai būna kad terorą vykdyti ima jau ne tiek žmonės, kiek pati įmonės organizacinė sistema, kuri kartais gali būti dar baisesnė, nei vadovas-psichopatas. Ir tokią sistemą pataisyti kraštutinai sunku -- kartais gali būti paprasčiau atleisti visus darbuotojus bei vadovybę ir juos pakeisti naujais. Ir tokių atvejų kartais irgi būna.

      Problema su teroru yra tokia: jei darbuotojai yra terorizuojami ir visko bijo, jie dirba prastai, jie nenori gerinti įmonės veiklos, jie nepraneša apie problemas, galų gale jie tiesiog ir nenori dirbti. To pasekmė -- blogi rezultatai, kurie sukelia naują teroro bangą, o šioji dar labiau visus įbaugina.

      Gaunasi užburtas ratas, kurį sulaužyti klaikiai sunku. Tiesą sakant, beveik neįmanoma -- paprastai visi bandymai baigiasi kosmetiniais pokyčiais, nes vadovams neužtenka kasdienės valios. O tos valios reikia neįsivaizduojamai daug.

      Giluminė ir pilnai neišsprendžiama problema matyt yra pačiuose darbdavio-darbgavio santykiuose: darbuotojas visada jaučiasi priklausomas nuo darbdavio ir vadovo. Visada. Nes gauna atlyginimą ir turi ribotas galimybes keisti darbą. Rezultatas -- baimės daigas, kuris tik ir ieško, kaip išaugti į viską žlugdantį jausmą.

      O dar viena bėda -- darbuotojai savo baimes slepia. Jie niekada jų nerodo, jie netgi sau neišdrįsta jų pripažinti. O vadovai paprastai nori jaustis dvasingais, gerais, baltais ir pūkuotais, todėl netiki, kad darbuotojai juose mato monstrus.

      Vat čia jums ir dar viena problema: kaip monstrui tapti žmogumi, kai nėra veidrodžio?

      Reply
  5. Kęstas

    Geras klausimas -- „kaip monstrui tapti žmogumi, kai nėra veidrodžio?“. Darbuotojai turi karts nuo karto veidrodį pakišti vadovui po nosim. O vadovas, savo ruožtu, turi tų veidrodžių nesudaužyti. Hm, nedaužantis veidrodžių tiesiog netampa monstru. Taip kad, monstrą tik grabo lenta gali ištiesinti, matyt. Liūdna.

    Reply

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *