Tipinės vadovų ir darbuotojų problemos

Shoko Asahara, Aum Shinrikyo sektos vadas

Čia jums dvasingas vadovas - Shoko Asahara, Aum Shinrikyo sektos vadeiva, surengęs masines žudynes Japonijoje. Pats tas dvasingumų pavyzdys. Tuo tarpu normalūs vadovai remiasi ne dvasingumais, o protu.

Jau rašiau apie visokias didžiąsias ir mažąsias ligas bei svarbiausius Edward Deming vadybos principus, bet yra ir dar vienas vadybos aspektas – tai patys vadovai. Čia galima vėlgi prisigalvoti visokių dvasingumų, tačiau pažvelgkime sistemiškai ir paprastai: visiškai nesvarbu, kas yra koks vadovas, jei jis užtikrina svarbiausią dalyką – vadovavimą. O kas tas vadovavimas? Tai tiesiog gebėjimas užtikrinti, kad visi tavo žmonės, visa tavo komanda dirbs vieningai, tikslingai ir kryptingai. Taip, kaip reikia.

Nėra tame gebėjime gerai vadovauti jokių ypatingų dvasingumų, o tiktai darbas. Tarp kitko, labai sunkus ir gadinantis nervus, o kartais – netgi banaliai nykus darbas. Kita vertus, tai veikla, kuri padeda susidoroti su baisiuoju Tim Wood demonu.

Lyderystė – tai ne kažkokia dvasingai perkreipta morda iškilmingai nutaisyta veido kaukė, o tiesiog gebėjimas pažvelgti į visą veiklą bendrai, į visus priežasčių ir pasekmių ryšius. Ir dirbti, turint juos omeny.

Deja, visi puikiai žinom, kaip ten būna su vadovais. Visaip būna. Ir bene dažniausiai būna, kad pats, būdamas vadovu, nei nepagalvoji apie savo problemas. O iš šalies jų niekas nepasako, nors tos problemos dažniausiai būna visai tipinės.

Kad jums būtų lengviau suprasti, kas per problemos kamuoja būtent jus, kaip vadovą, aš duosiu vieną aiškų kriterijų: pasižiūrėkite į savo pavaldinius. Jūsų pavaldiniai – geriausias veidrodis.

Jūsų pavaldiniai – tai žmonės, kuriuos jūs priimate į darbą, mokote, įpratinate prie tam tikrų veiklos metodų bei savo paties charakterio gliukų. Jūsų pavaldiniai – tai jūsų paties atspindys. Kartais – atvirkščias (nes išnaudoja jūsų silpnybes), o kartais – tiesioginis (nes perima jūsų mąstymą). Pasižiūrėkite į savo darbuotojus. Jei pamatysite juose kažkurią iš žemiau pavardintų bėdų – žinokite, kad tai ir jūsų bėda.

1. Neaiškūs veiklos tikslai

Kai žmonės nežino, kur eina, tai ten ir pakliūna. Viena iš didžiųjų vadovų tragedijų – kai jų pavaldiniai užsiima ne tuo, kuo reikia, o tuo, kuo reikia – neužsiima. Ir tada vadovas turi srėbti visas problemas, niekur nespėja, kankinasi, o darbuotojai nuolat gauna velnių. Priežastis paprastai yra elementari: vadovas savo darbuotojams nesugeba įvardinti tikrų tikslų. Tokių tikslų, kurių reikia siekti, o pasiekus – džiaugtis.

Šita bėda ne veltui yra pirmoji sąraše – ji nėra paprasta. Čia taip tik iš pradžių gali pasirodyti, kad viskas yra paprasta, bet kai pasigilini, tai paaiškėja, kad čia yra visas strateginis planavimas, rodikliai ir taip toliau. Tiek visko, kad netgi sunku tarti, jog vadovas yra kaltas, jei pavaldiniai savo veiklos tikslų nežino. Greičiau atvirkščiai: jei pavaldiniai gerai žino veiklos tikslus ir tie tikslai yra išties atitinkantys visos įmonės veiklą, prasmingi ir leidžiantys tobulėti – tai vadovas yra neįtikėtinai geras.

Nuodėmė ir beprotybė yra reikalauti iš žmonių gero darbo, nepasakant jiems, ko išties iš jų norima. Jei žmonės dirbs ne kaip robotukai, o suprasdami savo tikslą – jie dirbs žymiai geriau.

Dažnas vadovas įsivaizduoja, kad jis tikslus gali gerai sustatyti. Bet kartais tai būna tik saviapgaulė, virstanti daugybe visokių antrinių neigiamų efektų. Darbuotojai tokius vadovus laiko neprognozuojamais: jie pyksta neaišku, dėl ko, jie reikalauja neaišku, ko ir užsiima neaišku, kuo.

Užduokite sau klausimą: ar tikrai žinote tikslus taip gerai, kad galite visus darbuotojus pakeisti kitais, tuos tikslus jiems įvardinęs vos keliais sakiniais? Jeigu jie po tų kelių sakinių sugebės dirbti ir jums nereiks kištis – tai gal šitos bėdos ir neturite.

2. Savo įtakos nesuvokimas ir bendro vaizdo trūkumas

Visa lyderystės esmė – tai holistinis požiūris į veiklą. Holistinis – tai reiškia, kad bendras, apimantis visą visumą. Žvilgsnis iš šalies, o ne vien iš savo paties veiklos pozicijų. Toks požiūris padeda susitvarkyti su aukščiau minėta bėda – tikslo nesuvokimu. Kai žinai savo veiklos santykį su visa įmone ir rinka, kurioje ji veikia – tada gali ir savo tikslus suprasti.

Jei žmonės nemato savo sąveikos su kitais procesais, jie negali padaryti geriausių sprendimų. Jie tik dirba, kaip robotukai, galvodami, kad jų įtaka artima nuliui. Bet kai žmogus mato visą įmonę, mato savo įnašą į bendrą veiklą, supranta savo paties svarbą – tada viskas keičiasi. Būtent tada, kai visi gauna holistinį suvokimą, įmonė ima augti ir vystytis, nes darbuotojai žino, kaip jie gali pagerinti visos įmonės rezultatus.

Užduokite sau klausimą: ar jūsų darbuotojai galvoja apie tai, kaip jie veikia visą įmonės procesą? Ar žmogus, dirbantis su tiekėjais, suvokia, kaip jis įtakoja* pardavimus?

3. Neaiškios atsakomybės ir įgaliojimai

Tai tiesiog klasika: darbuotojas turi dirbti kažkokį darbą, už kurį jis atsakingas, bet neįgaliotas kažką spręsti. Ar darbuotojas tokiu atveju gali kažką dirbti? O kita klasika – dar geresnė: kažkas gali būti įgaliotas ką nors spręsti ir kartu neatsakingas.

Paprasta taisyklė: įgaliojimai ir atsakomybė – neatskiriami. Jei žmogus atsakingas, jis turi būti ir įgaliotas. Jei įgaliotas – tai ir atsakingas. Grupinė atsakomybė, kaip ir grupiniai įgaliojimai – neturi būti naudojami.

Atsakomybė ir įgaliojimai yra neatskiriami ir nuo rodiklių bei nuolatinio veiklos gerinimo. Jei norima gerinti procesus, rodikliai turi būti. O ar galima matuoti žmogų, kuris neatsakingas arba neįgaliotas kažką daryti?

Užduokite sau klausimą: ar tik nėra taip, kad jūsų darbuotojai kratosi kažko, nes tiesiog jaučiasi neatsakingais ar neįgaliotais? O gal yra taip, kad dėl kiekvienos smulkmenos jie klausia jūsų leidimo? Leiskite jiems spręsti patiems ir leiskite jiems būti atsakingais. Jei tik jie suvokia įmonės bei savo tikslus ir supranta savo sąveiką su kitais – ir jums bus mažiau darbo, ir darbuotojai normaliai galės dirbti.

4. Bloga kalba ir nesusišnekėjimai

Šios problemos daugelis net nelaiko problema, tačiau tai daugybės bėdų priežastis. Kai žmonės nesusišneka tarpusavy vien dėl to, kad vienam kažkoks žodis reiškia vieną, o kitam – kitą, tai čia yra kalbos bėda. Žodžiai turi turėti aiškias prasmes, aiškias reikšmes ir būti paprastais.

Venkite biurokratinio žargono, būkite paprasti. Jei jūsų kalba primena valdiškų nutarimų tekstus (kur net sunku suprasti, apie ką išvis kalba), tai čia jau yra bėdos. Dar didesnės bėdos, jei darbuotojams tenka ginčytis dėl kažko, o galų gale paaiškėja, kad jie kalbėjo apie skirtingus dalykus.

Klasikinis pavyzdys – angliškas žodis „servicedesk“: kai visokie softo gamintojai ima savo softus vadinti šiuo žodžiu, tai tuos softus naudojančiose įmonėse prasideda totalinis nesusišnekėjimas, nes pasakius „tą info reikia užregistruoti servisdeske“, žmonės nesupranta, ar jiems reikia kažkokį darbą programoje užregistruoti, ar į kitą skyrių kreiptis.

Užduokite sau klausimą: ar yra tokių žodžių, kurie vienais atvejais reiškia vieną, o kitais reiškia kitą? Jei taip, parinkite kitus žodžius. Įtvirtinkite tų konkrečių žodžių vartojimą. Padarykite visus dalykus vienareikšmiais. Absoliučiai vienareikšmiais. Idealiai švari (bet ne kalbainių kurta) kalba, kurią vartojate – tai būtinybė.

5. Baimė ir neskaidrumas

Japoniškos vadybos stebuklai susiję ne tik su tuo, kad jie anksčiausiai įsisavino Demingo idėjas. Yra ir kultūrinis aspektas, tik jis toks banalus, kad daugelis jo net nesuvokia. Japonijoje tiesiog įprasta į įmones žiūrėti, kaip į klanus. Žmogus, atėjęs į įmonę dirbti, ateina visam gyvenimui. Ten pat paskui nori eiti ir jo vaikai. Įmonė – tai klanas, į kurį pakliuvęs, jautiesi saugiu ir turi bendrą tikslą. Tavęs niekada neatleis, jei dirbsi gerai. Tave gali atleisti tik tuo atveju, jei įmonė žlugs arba jei labai smarkiai ir sąmoningai nusikalsi visam klanui. Vadovas, nesugebėjęs išsaugoti darbuotojo – žlugęs nevykėlis, vertas charakirio**.

JAV – visiškai priešinga situacija: darbuotojus atleisti įprasta. Kai kurie vadovai ten netgi didžiuojasi, atleidę tūkstančius darbuotojų vienu kartu, nes taip jie esą sutaupė krūvą pinigų. Pagerinom procesus, našumas padidėjo – reiškia, galima ką nors atleisti ir taip dar pritaupyti. Europos situacija yra gan tarpinė tarp japoniškos ir amerikietiškos – visokie socialiniai ribojimai duoda pašalinį, tačiau labai naudingą efektą.

Dabar pažiūrėkime į pasekmes: jei procesai pagerinami Japonijos įmonėje ir staiga darbuotojų pasidaro per daug, įmonė ieško, kur tuos darbuotojus panaudoti – nes jie yra to paties klano nariai, jų negalima išmesti. Proceso pagerinimas tampa postūmiu įmonės augimui. Amerikietiškose įmonėse pagerina procesus ir perteklinius darbuotojus atleidžia. Tada jau visi pasimoko: geriau dirbti prasčiau, nei būti atleistam už gerą darbą.

Baimė (taip pat ir baimė būti atleistam) – tai didžiulė problema. Ir vadovai labai dažnai užmiršta apie ją arba netgi galvoja, kad baimė gali būti naudinga. Baimė gimdo neskaidrumą – pavaldiniai bijo kalbėti apie savo problemas, tos problemos kaupiasi ir lieka neišspręstomis. Neskaidrumas, kai darbuotojai vertinami pagal jiems nesuprantamus kriterijus, irgi gimdo baimę. Tai tiesiog tipinis užburtas ratas savo esme: įmonė ima sirgti, viskas darosi blogai, vadovai ima spausti pavaldinius, o tie – dar labiau bijoti, todėl liga tik gilėja.

Užduokite sau klausimą: ar tikrai nebijo jūsų darbuotojai? Neužmirškite, kad darbuotojai niekada jums to nepasakys. Jie neprisipažins, kad bijo. Bet darbuotojų baimė atsiranda itin lengvai, nes jie yra priklausomi nuo vadovų, nuo darbdavių. Baimė gali atsirasti iš niekur. Panaikinkite baimę ir pamatysite stebuklus.

6. Nepakankami resursai ir prastas dėmesys darbuotojams

Aš suprantu, kad visiems tenka veikti su ribotais ištekliais. Įmonei visada trūksta pinigų, visada trūksta laiko, visada trūksta visko. Bet klausimas, ar išties tuos resursus panaudojate ten, kur reikia?

Jei darbuotojai turi dirbti darbus, kur jiems nepakanka įrankių, medžiagų ar tiesiog laiko – nesitikėkite gero rezultato. Rezultatai atsiranda ne iš oro. Kiekvienas darbas turi sąnaudas – ir laiko, ir jėgų, ir kokių nors medžiagų. Beje, vienas iš labiausiai trūkstamų resursų – vadovų darbo laikas bei dėmesys savo paties darbuotojams.

Aš jums čia tiesiog receptą duosiu, kuris į reikalą leis pažvelgti iš šono: nusipieškite kvadratą ir jį padalinkite į keturis langelius, kur veiklas rūšiuotumėt į greitas ir tokias, kur galima atidėti. O eilutes – į veiklas, kur darbai yra lemiantys viską ir nelemiantys nieko. Bet kurį darbą galima priskirti vienam iš tų keturių langelių. Suskirstykite tuos darbus ir pamatysite, kur reikia dėti resursus.

Užduokite sau klausimą: ar tik nėra taip, kad kažkas turi dirbti darbą, kurio padaryti negali, nes neturi priemonių irba galimybių? O gal kažkas dirba darbus, kurių visiškai nereikia?

7. Nepakankamos darbuotojų žinios ir įrankiai

Apie įrankius kalbėti nėra ką. Aš prisimenu vieną autoservisą, kur buvo kažkoks vienas specialus atsuktuvas, kainuojantis kelis tūkstančius litų. Net nežinau, kodėl jis ten buvo toks ypatingas, bet reikalas ten buvo paprastas: kai kuriuos varžtus tuo atsuktuvu užsukti ar atsukti gaudavosi per minutę, tuo tarpu be to atsuktuvo – beveik neįmanoma. Nes tų taisomų mašinų varžtai buvo kažkokie prancūziški (tas atsuktuvas buvo su kažkokiu lanksčiu galu, įlendančiu ten, kur reikia). Įsivaizduokite, kaip tas servisas dirbo: kelios taisomos mašinos vienu metu, o atsuktuvo reikia tai vienam, tai kitam mechanikui. Ir visi vienas kito vis laukia, tarpais vos ne eilėje stovėdami.

Dabar pabandykite primesti, kiek praranda dėl to įmonė, jei joje yra pataisoma kažkiek mašinų per dieną, yra 4 mechanikai, o mechanikui per dieną to atsuktuvo reikia laukti 4 kartus per dieną po 15 minučių. Skaičiuokite paprastai: 4 darbo valandos laukimo. Pusė darbo vietos su visom investicijom į įrankius, pastoviais atlyginimų kaštais ir t.t.. Keli tūkstančiai litų per mėnesį. To paties atsuktuvo kaina.

Su žiniomis yra žymiai prasčiau – jei įrankių svarbą dar galima suprasti, tai kaip suskaičiuosi pinigais kompetenciją? Bet čia jau visai paprastai reikia pažiūrėti: ar jums norisi dirbti su idiotais, kurių darbą reikia perdarinėti ir kurie nesugeba tų darbų nudirbti, ar visgi auginti darbuotojų galimybes?

Užduokite sau klausimą: ar tik nėra taip, kad darbuotojai jums sako, kad jiems reikia įrankių ar kursų, o jūs galvojate, kad čia jiems prabanga, patogumai ir to visai nereikia? Užduokite sau klausimą, ar tik nėra taip, kad jūsų turtingasis konkurentas, galintis pripirkti darbuotojams įrankių ir kursų, gali tai padaryti ne todėl, kad yra turtingesnis, o atvirkščiai: jis todėl ir yra turtingesnis, kad darbuotojus aprūpina įrankiais ir žiniomis.

8. Žinių trūkumas ir nenoras mokytis

Apie žinias jau šį tą parašiau, bet čia aš pabūsiu lygiai kaip ir Edward Deming, todėl šitą punktą parašysiu dar kartą – kad geriau įstrigtų visiems. Žinios leidžia išspręsti visas bėdas. Durniai yra tie, kas nenori mokytis ir galvoja, kad jau viską žino. Protingi visada žino, kad mokytis reikia, kad bet kokia veikla yra nuolatinis mokymosi procesas.

Pažvelkite paprastai: čia jau išvardinome 7 bėdas, kurios kamuoja vadovus. Kiek iš jų yra susijusios su nepakankamomis žiniomis, nepakankamu procesų suvokimu, negebėjimu analizuoti priežastis ir pasekmes? Atsakymas elementarus: visos. Visos iki vienos. Ir netgi šioji, aštuntoji žinia yra susijusi su žinių trūkumu: kai žmogus nežino, kiek galima daug išmokti ir kaip paprastai pagerinti savo įmonės veiklą, jis nežino, kam jam reikia tų žinių.

Užduokite sau klausimą: ar tikrai manote, kad žinote pakankamai apie savo įmonės valdymą ir galimybes tą įmonę gerinti? Jei manote, kad taip, tai reiškia, kad jus kamuoja aštuntoji bėda.

Dovana ir prezentas jums, kaip kompensacija už norą mokytis

Taigi, manęs brangūs brangieji garbintojai. Kadangi atsirėmėm čionai į paskutinį punktą ir visų bėdų priežastį – žinių trūkumą, tai aš jums čia duosiu prezentą. Nes jei jau tiek perskaitėt, tai tikrai stengiatės ir mokotės. Ir tikrai gebėsite išmokti daugiau, nei jau dabar mokate.

Prezentas jums – tai vienas*** konkursinis pakvietimas į absoliučiai užribinę Baltijos šalių tiekimo konferenciją, kurios analogų Lietuvoje dar nebuvo. Ji vyks Balandžio 26 dieną, o skaičiuojant su visais PVM, jos kaina yra virš 1000 litų. Tai yra vadybos konferencija, kurią organizuoja Commonsense.lt – ToC pranašai Lietuvoje. Ne apie dvasingumus, o apie realią vadybą. Tai priežasčių, pasekmių ir holistinio požiūrio renginys – svarbiausių dalykų, kurie lemia viską. Kartu eina vienas seminaras pasirinktinai.

Konferenciją remia Tele2**** – kompanija, kuri remiasi „No Bullshiting“ idėja (jie to nesakė, čia aš tai sakau). Dėl to jie jau belenkiek metų auga velniškais tempais, o dabar, atrodo, jau tapo visiškai didžiausiu mobilaus ryšio paslaugų teikėju Lietuvoje. Objektyviai: jie jau tapo didžiausiu ITT sektoriaus mokesčių mokėtoju. Pinigais. Dabar spėkite, kodėl? Ogi aišku, kodėl.

Konkursas paprastas. Padarykim trumpą tipinio atvejo analizę: yra kabokas. Duoda mažas porcijas*****. Pabandykime skaičiais, faktais ir logika pasižiūrėti, ar kabokui apsimoka taupyti ant tų porcijų ir kaip jo veikla pasikeis, jei tos porcijos smarkiai (pvz., dvigubai) padidės. Už pagrindinį patiekalą galim imti kokį nors karbonadą su bulvikėmis ir daržovėmis, visus parametrus (pvz., patiekalo kainą) galima kaitalioti, o skaičius imti iš lempos, bile tik kažkiek realistinius. Užuomina: kintamų ir pastovių kaštų dalys galutinėje savikainoje.

Pirmas, parašęs gražų pagrindimą (tokį, kuris mane įtikintų) – gauna pakvietimą. Priekabiu nebūsiu – pakanka, kad būtų aiški ir pakankama logika. Tokia, kokią suprastų ir kokio nors kaboko savininkai.

 

——————-

* Kalbainiai draudžia sakyti žodį „įtakoja“. Štai iš šio žodžio ir galime viską iškasti, nes šiame draudime slepiasi visos kalbainiškosios bėdos: ir tikslų nežinojimas, ir holistinio požiūrio trūkumas, ir taip toliau.

** Terminija – tai ištisa sistema. Bet kalbainiai galvoja, kad jie gali išversti ir pakeisti kokį nors žodį, o to jau pakaks.

*** Deja, pakvietimas tik vienas. Todėl, kad tik vienas. Aš negaliu jums skirti tiek pinigų, kad apmokėčiau daugiau pakvietimų.

**** Tele2 man nesumokėjo čia – aš rašau tai, ką ir galvoju. Ir aš vis dar naudojuosi Bitės paslaugomis, nors kokybė jau nedžiugina.

***** Jei porcijos mažos, tai tik nereikia man pasakoti apie patiekalus. Jei jau jie taupo ant dydžio, tai reiškia, kad normuoja. O jeigu normuoja – reiškia, kad porcijuoja. Todėl jei maisto permažai – tai porcijos visame gražume, pagal tą pačią logiką, kaip kalėjime.

Rokiškis Rabinovičius rašo jūsų džiaugsmui

Aš esu jūsų numylėtas ir garbinamas žiurkėnas. Galite mane susirasti ir ant kokio Google Plus, kur aš irgi esu Rokiškis Rabinovičius+.

Dalinkitės visur: Share on Facebook0Share on Google+0Share on LinkedIn0Tweet about this on Twitter

63 thoughts on “Tipinės vadovų ir darbuotojų problemos

  1. Donatas

    Prašom atsakymas:
    Staff:
    Chef 1 4800Lt
    Padavėjai 2 3840Lt
    Administracija 1 6400Lt
    Viso: 15040Lt

    Fixed costai tarkim visi (dar reikėtų pridėti plotą, etc) bet esmės nekeičia demonstracijai.

    Sakom, kad srautas lieka toks pats, bet žmonės sutinka mokėti daugiau (nors tikriausiai ir srautas išaugtų, nes geresnis deal’as):

    Vietų kiekis 50
    Uzpildymas 50,00 %
    Per dieną staliukų apsikeitimas 3 (reiškia, per dieną 150 galvų ateis išviso)
    Per mėn 2250 (valgytojų)

    Jei „spaudžia“ jautienos kepsnio 100g+200g bulvės + 200g daržovės savikaina apie 7,2Lt bus

    Marža tarkim 200%. Kaina 14,4Lt

    Bendrai cash flow per mėn bus 14,4Lt*2250 -- 15040Lt (staff cost) -- 16200(kintamas costas) = 1160Lt (tiek lieka nuo viso vargo)

    Bet jei padidinam porciją 2x ir paliekam tą pačią maržą. Savikaina 14,4Lt, kaina 28,8Lt:

    Mėnesio cash flow: 64800Lt -15040Lt(administraciniai) -- 32400Lt(kintama dalis) = 17360Lt.

    Padidėjimas labai smagus. Noriu pakvietimo!

    Reply
    1. skirmantas tumelis

      Čia su sąlyga, kad klientams didesnės porcijos patinka ir kad jie sutinka sumokėti 28.8 LT už karbonadą.

      Didinti labai daug nevalia -- nes negalima ir kainos labai daug kelti, negalima ir pusė porcijos išmesti lauk, nes tai bus tiesiog švaistymas.

      Visa tai rašau tik tam, kad garsiai pasvarstyčiau: o kokio gi dydžio turi būti porcijos? Nes į pagrindinį klausimą Donatas atsakė.

      Man atrodo, kad porcijos turi būti tokios, kad kokie 30 proc. klientų paliktų kokį 20 proc. nesuvalgyto patiekalo dalies -- t.y. ne visų patiekalo dalių, o pvz garnyro ar salotų. Nes kai lieka visko -- reiškia, kad šefui reikia velnių duot.

      Tačiau išvada ta pati -- porcija turi būti kaip įmanoma didesnė, o visokiems dietininkams taikyti porcijų dalinimo politiką, kur kaina mažėja lėčiau nei porcija (t.y. maržos procentas didėja mažėjant porcijai).

      Reply
      1. Donatas

        Atleiskite, bet aš čia ne kažkokį atsiprašant karbonadą skaičiavau, o padorų jautienos išpjovos kepsnį 😀 Va taip vat 🙂

        Paliks jis čia dabar mano kaboke aukščiausios klasės kepsnį apgraužtą!

        Reply
      2. Rokiškis Post author

        Klaida. Klientai moka už perteklių ir nesuvalgytą dalį laiko savo pačių problema. Neadekvačios amerikoniškos porcijos -- ne šiaip sau atsiradusios. Čia nėra švaistymas (muda) iš kaboko pusės, nes klientas už tai sumoka.

        Dėl tolesnės optimizacijos -- tai varijuoja priklausomai nuo publikos, kuri kaboke renkasi. Ofisinėms mergaitėms, kurios lesa salotas -- viena, o kokiems nors statybininkams -- visai kas kita.

        Dėl kainos kėlimo -- ji, jei pastebėsite iš pono Donato skaičiavimų, kilti gali daug lėčiau, nei atrodo. Čia galima paprastuoju būdu primesti: imam savikainą mažos porcijos, su įskaičiuotais pastoviais kaštais. Padidinant porciją, tada tereikia dėti kintamus kaštus, o pastovių jau nereikia keisti.

        Pagal pastarąjį modelį papildomas kaboko pelnas gaunasi iš srauto didinimo, nes žmonės eina ten, kur maisto kiekio ir kainos santykis jiems geresnis.

        Reply
    2. Rokiškis Post author

      Ponas Donatai, aš matau, kad nereikėjo man tų užuominų duoti. Tamsta laimėjote momentaliai ir nieko čia nepadarysi.

      Reply
      1. Donatas

        Galite nesigraužti, aš užuominą paskui pastebėjau ir prirašiau apačioj komentarą į užuominą 🙂 Valio! eisiu į pačią geriausia verslo konferenciją. Čia jau tikrai confirmed ir visur galiu girtis?

        Reply
    3. hm

      Tai, kad pradinė užduoties sąlyga -- „karbonadas“ tai tip top „dienos pietūs“, už kuriuos niekas (nu nebent gal Rokiškis) nemokės dvigubai nei įpratęs (ypač x dienų skaičius per mėn), net jei porcija ir padvigubės ar paketurgubės (nebent kolegos pradės tokiu atveju daryt „skladkes“).

      Reply
    4. Mindaugas

      kaip pirkimu zmogus, sakyciau, kad porcijai dvigubai padidejus (jei sakote, kad marza ta pati 7,2) tai kainuoti turėtų porcija 14,4+7,2 = 21,6

      Reply
  2. Donatas

    A, fixed cost dalis iliustracijai, pirmuoju atveju 48%, o antru atveju fixed costai tesudaro ~32%. Todėl darbuotojų efektyvumas smarkiai išauga padidinus porcijas, o tai maloniai atsiliepia $ saskaitoje arba kasos aparate.

    Reply
  3. @jurate

    Dalyvaut tam renginy negaliu ir nenoriu, todėl nesiparinsiu. Jūs į kaboką žiūrėkit kaip į paslaugą, ne kaip į skarbonkę ant konvejerio. Keyword čia tas „staliukų rotavimas“: laikas yra gal net pagrindinis veiksnys paslaugų kainodaroje. Kaboke su mažom porcijom svarbiausia, kad judėtų burnos sparčiai. O tai pasiekiama… mažom porcijom. Vienintelis kitoks kelias yra padaryti bufetą „kimšk kiek telpa“ ir taisyklingai paskaičiuoti apsilankymo kainą.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Klaida. Porcijų dydis kaip optimizacinis faktorius gali veikti nebent visiškai greito maisto kontorose. Kitur laikai gali koreguotis tik nykstamai mažais dydžiais.

      Bet pastebėjimas dėl klientų prasukimo greičio -- labai teisingas, nors ir reguliuojamas per visai kitur. Tai aptarnavimo klausimas.

      Įprastame kaboke porcijų padidinimas gali dar ir pagreitinti reikalą dėl sumažintų laukimo periodų pas tuos, kas valgo daugiau, nei vieną patiekalą.

      Reply
    2. Donatas

      Čia ne kabokėlis pridvisęs, o aukščiausios klasės restoranas, kur žmonės atėję pakalba, pasisocializuoja, pakalba apie vadybos problemas ir įmonių valdymą. Todėl mes optimizuojamės ne ant srauto didinimo (bet ir ten porcijų nenumažinsi, ten reik nepatogių kėdžių, kad per ilgai neužsisėdėtų), bet ant vertės didinimo ir tuo pačiu daugiau pinigų paėmimo su tais pačiais darbuotojais.

      Reply
  4. @jurate

    Iš pradinės formuluotės -- karbonado -- ne apie restoraną asociacijos, o apie užeigą, kurios pajamos generuojamos per pietų pertrauką -- na jei apie restoraną ****, tai sutinku, ir siūlau karbonado ten nesiūlyt 🙂

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Nėra skirtumo. Pirmas tikslas -- sukurti pakankamą srautą. Dauguma kabokų nesugeba ir būna didžiąją dalį tušti.

      Maisto pasirinkimas -- dzin, čia žaidžia kliento matoma vertė.

      Reply
  5. kitoks

    Ką tik šefui parašiau, kad nematau prasmės dalyvaut konferencijoje, bo teorinių žinių turiu daugiau, negu pavyksta pritaikyti praktikoje. Klausimas pragmatiškas: ar aš turiu eiti ir pasistatyti diagnozę pagal 8-tą punktą („durnius“), ar vis tik yra ta riba, po kurios žinių kaupimas tampa ekonomiškai nebenaudingas, nes nebegeneruoja tokios grąžos, kuri padengtų investicijas į jas?

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Taip, jei tamstai atrodo, kad žinote viską, tamsta turite pasistatyti sau diagnozę pagal 8 punktą.

      Ribos, kur žinios taptų nenaudingomis, nėra -- yra tik nesugebėjimas jomis džiaugtis ir jas panaudoti.

      Beje, vienas iš mudos atvejų pagal Kaizen -- tai negebėjimas panaudoti darbuotojų kompetencijų ir žinių.

      Taip pat, žinių trūkumas yra tiesioginė mura ir muri priežastis, kas savo ruožtu reiškia vėlgi augantį muda.

      Reply
      1. kitoks

        Ne, tikrai nežinau visko (taip ir nerašiau), bet tikrai žinau daugiau, negu galiu pritaikyti dabartinėje situacijoje. Kur tokiu atveju daugiau prasmės: investuoti į mano žinias, ar … (manau numanote klausimą 🙂 )?

        Reply
        1. Rokiškis Post author

          Tokiu atveju tai reiškia, kad pas jus yra muda -- jūsų žinios nepanaudojamos. Jūs galvojate, kad tai yra ne žinių trūkumo, o jų panaudojimo problema. Bet išties tai tik reiškia, kad jūs neturite žinių, kaip panaudoti savo žinias. Kitaip tariant -- tai žinių trūkumo problema.

          Reply
            1. Rokiškis Post author

              Dėl to punkto, kur savo įtakos nesuvokimas ir bendro vaizdo trūkumas? O kodėl jam nustoti galioti, jei trūksta žinių?

              Reply
              1. kitoks

                Todėl, kad jeigu jis galioja, tai žinių trūkumas aukštesniame valdymo lygyje turėtų įtakoti žemesnio lygio darbuotojų žinių panaudojimą ir tokiu būdu jį apriboti -- tam tikra įsisotinimo riba. Pasiekus šią ribą, kiek bedėsi žinių į žemesnį lygį, jos bus nepanaudojamos, kol jų nepasisems aukštesnis lygis.

                O jeigu jis negalioja, tai tada žemesnis organizacinis lygis turėtų būt nepriklausomas nuo auštesnio valdymo lygio žinių ir tada tikrai -- nėra ribų žinių kaupimui ir panaudojimui bet kuriame lygyje.

                Reply
                1. skirmantas tumelis

                  Nu taip… Kiek sviesto betepsi ant sviesto ir netgi jeigu paskui dar uždėsi ten truputėlį sviesto su sviestuir dar įmaišysi truputėlį sviesto tai vistiek gausis, kaip nebūtų keista, sviestas…

                  Reply
                    1. Rokiškis Post author

                      Tiesiog aš nesuprantu, kai yra kuriamos teorijos apie kažkokius chaoso auginimus, kur blogis turėtų apriboti blogį, todėl blogis yra ne blogis ir taip toliau.

                    2. kitoks

                      Bėda ta, kad nenoriu atvirai rašyt savo interpretacijos apie labai konkretų praktinį atvejį. Dėl to užmuilinau matyt tiek, kad pasidarė nebeatpažystami jokie vadybos pattern’ai.
                      Šiaip tame atvejyje jokių papildomų teorijų nėra -- tie patys vadybos principai, kuriuos čia per kelis kartus išrašei. Bet taikant tuos principus praktinėse situacijose tenka pažvelgti plačiau ir suprasti, kas ir kur yra tikrosios priežastys, o kur pasekmės -- į tai ir norėjau atkreipti dėmesį.
                      O bet tačiau -- kaip nebūtų gaila, nesigavo šįkart išrutulioti diskusijos iki prasmingos pabaigos…

                    3. Rokiškis Post author

                      Viskas turi priežastis. Jei žinios ima atrodyti nereikalingomis -- tai irgi turi savo priežastį.

                      Truputį kitur tada pažiūrėkim, į tą punktą, kur apie įrankius. Žinių panaudojimas čia turi vieną skirtumą: brangiuoju įrankiu tampa žmogus, gavęs žinių.

                      Tai dabar klausimas, ar gavę tokį įrankį, jį naudosime, ar padėsime stalčiun. Jei padėsime stalčiun, tai kodėl?

                    4. kitoks

                      Taip taip -- čia iš šitos serijos. Bėda kartais prasideda jau tada, kai gavęs įrankį žmogus nesupranta, kaip jį efektyviai panaudoti. Čia kaip XIXa. dailidei paduoti elektrinį oblių. Jaučiu maksimum kam panaudotų -- vinims kalti. Na galima būtų šiek tiek painvestuoti daugiau į obliaus kokybę ir nupirkti kietesnį modelį, su galingesniu varikliu ir gal net lazeriniu gulsčiuku. Bet vargu ar tai pagelbėtų kalant vinis 🙂
                      Taip čia žinių klausimas. Ir mano galva esminis klausimas yra -- apie kieno žinių stoką reikia šnekėt visų pirma.

                    5. Rokiškis Post author

                      Na, šitie pastebėjimai -- tai yra apie vadovus. Gal tiesiog nepakankamai tiesiai parašiau.

                      Visas šitas sąrašas -- tai pirmiausiai yra vadovų bėdos. Nuodėmės tiesiog.

                    6. kitoks

                      Aš viską būtent taip ir supratau -- man aiškiau nereikia. Kaip jau rašiau kitoj vietoj -- guzai matyt ne veltui buvo. Bet kai kuriuos teiginius galima netyčiom suabsoliutinti ir taip visiškai iškreipti jų prasmę -- tokia galimybė liko, kad ir prie 8-to punkto.
                      Ir matyt pritrūko vieno akcento: tos taisyklės turėtų būt taikoma visiems nuo pat pačio pačiausio viršaus -- jis dažniausiai yra lemiamamas, nes turi stipriausią įtaką tiek racionaliems, tiek ir irracionaliems sprendimams.

                  1. skirmantas tumelis

                    Aš čia sakau, kad jeigu žinių trūksta, tai žinių ir trūksta, o ne per daug, nes jeigu jų trūksta kažkam dėl kažkokių priežasčių tai reiškia, jog tai yra žinių trūkumas…

                    Reply
    2. skirmantas tumelis

      Tai kad net nieko neišmanantys vadyboje sako: ką išmoksi ant pečių nenešiosi.

      O jei ten nešiojasi kažkas ant pečių, tai vis tik esate teisūs dėl savikritikos 😉

      Reply
  6. Brauninkas

    Kažkada, prieš daugybę metų, pirmą kartą apsilankius Vokietijoj, mane irgi labai stebino didžiulės maisto porcijos (vėliau JAV nustebino dar labiau). Tačiau kolegos vokiečiai paaiškino, kad produktų savikaina sudaro ne tokią jau didelę kainos dalį, ypač kur nors miesto centre, kur vien NT nuoma sudaro nemažą patiekalių galutinės kainos dalį.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Taip, čia per daugybę metų natūraliai jų išsiugdyta geriausia praktika, kuri yra tiesiog bendraliaudiška. Visi tai žino, todėl visiems savaime aišku.

      Lietuvoje tokios bendraliaudiškos geriausios praktikos dar nėra. Sovietmetis per daugybę metų padarė savo. Dešimtis metų buvo tiesiog taupoma ant porcijų.

      Tie, kas dirbo maitinimo sektoriuje, įsisavindavo tik vieną dalyką: nori uždirbti -- skiesk grietinę ir dėk mažiau mėsos.

      Štai tą dabar ir turime.

      Reply
      1. Virgis

        Vyresni gal prisimena pietus tarybinėj valgykloj: sriuba, du antri, kompotas ,bulkutė ,salotos, grietinė. Pabandykit jūs dabar kokiam kaboke tiek suvalgyt :). O maitinimo įstaigos yra trijų pagrindinių tipų:
        valgykla, kurioje greitai patiekiamas jau pagamintas, karštas laikomas maistas.
        kabokas 🙂 , kuriame daugiau sedima , geriama ir užkandžiaujama, maistas gaminamas pagal užskymus iš pusfabrikačių, kartais grojama gyva muzika.
        Restoranas ,kuriame privaloma vakarinė programa su bent keletu atlikėjų, maistas gaminamas individualiai, ruošiamos dagustacijos ir t.t.
        Reliai turim viso to mišinį pačiom blogiausiom proporcijom. Tiesa jau vėl žinau keletą valgyklėlių ,kur galima greitai ir palyginus pigiai ir skaniai pavalgyt, ir kurios specializuojasi tik pietų patiekimu.

        Reply
          1. Virgis

            Nereikia lyginti Stiklių su valgykla , ir nevisose valgyklose indai metaliniai buvo. 🙂

            Reply
          2. Virgis

            Kalbant apie maisto kokybę, tarybinė valgykla galėtų būt pavyzdys daugumai dabartinių kabokų. Aišku maistą kiek galėdavo tempdavo namo, naudodavo pigesnius produktus vietoj brangesnių ir t.t , bet nedirbdavo virėjos po 15 valandų ir daugiau, maistas nebūdavo pusžalis ir kitų dabartinių nesamonių nebūdavo. Kas liečia porcijų dydį, nuvažiavom į amerikonų pusę, suvalgęs vieną patiekalą normalus žmogus jau nebegali net apie desertą pagalvot.

            Reply
            1. Rokiškis Post author

              Ponuli, tas sovietines valgyklas atsimenu ne iš svetimų kalbų, o iš to, kad krūvose skirtingų esu pats maitinęsis. Taip kad nepasakokit man apie tai, kokiu pavyzdžiu gali būti tokia valgykla.

              Nes jei tęsit šitą fufelį, tai jau už sekantį bandymą skleisti kliedesius lėksite prievartiniu būdu ir be įspėjimo, taip kad arba susiimkit, arba kaltinkit save.

              BTW, čia tamstai linkas, kad žinotumėte, į kur pakliuvote, nes aš panašius tipažus kiaurai matau -- http://rokiskis.popo.lt/2011/10/06/tarybinis-ar-sovietinis-kalbainiu-bukumo-klausimas/

              Reply
  7. Algis

    Kažkaip susišvietė, kad restoranų vadovai sunkiai patikėtų, kad padidinus porcija dvigubai trigubai pelnais procentaliai išsilaikytų tas pats. Pamasčiau, kad per žmonių kiekį irgi galima sužaist.

    x1 Virtuvės šefas 4000lt/mėn
    x2 virtuvės padėjėjai 4500lt/mėn
    x3 padavėjos 4000lt/mėn
    x2 administracija 7000 lt/mėn

    Patalpų nuoma + komunalinės paslaugos + apsauga + reklama + nusidėvėjimas 5500lt/mėn

    Viso pastoviosios išlaidos 25 000lt

    A) Jei yra naudojamos mažos porcijos tai labiau nuolatiniai klientai ateina su tikslu labiau papramogaut negu kad prisivalgyt. Nuolatinių klientų skaičius 200 žm/sav ir jie ateina tik savaitgaliais tai būtų x1 per sav.

    Atėjus perkama kava 5 lt vynas 10 lt desertas 9 lt ir kepsnys 20 lt. 44lt žmogui. 44lt x 200 lojalių klientų = 8800lt/sav. Plius reiktų pridėti dar kokius 70 atsitiktinių žmonių. 70x44lt= 3080lt/sav. Sumoj 11880lt/sav

    Kintamos išlaidos 1 žmogui: 1lt kava + 2 lt vynas + desertas 1.5lt + 7 lt kepsnys. Sumoj 11.5lt.
    11.5ltx200= 2300lt
    11.5x70= 805 lt. Sumoj 2300+805= 3105

    Pelnas per savaitę 11800-3105=8775lt/sav
    Pelnas per mėnesį 8775x4=35100lt

    B)Tarkim tie patys 200 lojalių klientų ateina su tikslu privalgyti sočiai. Jie ateina 4 kartus per savaitę.

    Atėjus perkama sriuba 3.5lt + sultys 3.50lt + kepsnys 21lt. 28ltx200x4=22400 lt. Plius vėl reiktų pridėti dar kokius 70 atsitiktinių žmonių/sav. 70x44lt= 3080lt/sav.
    Sumoj 25480lt.

    Kintamos išlaidos 1 žmogui: kepsnys 14lt + sriuba 1lt + sultys 1lt. 800 x 16= 12800lt. Plius atsitiktinių lieka tokios pačios: 11.5x70= 805 lt.
    Sumoj 13605lt/sav.

    Pelnas per savaitę 25480lt-13605lt=11875lt
    Pelnas per mėnesį 11875x4=47500lt

    Grynasis pelnas: A)35100-25000=10100lt
    B)47500-25000=22500lt + galimos sandėliavimo ir logistikos išlaidos.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Praktikoje pernelyg nesigilinant į modelį, galima sakyti paprastai: pelnas linkęs minimizuotis. Tai reiškia, kad išties ta didelė marža būtų sumažinama, t.y., prie kainos tiesiog prisidėtų kintamų kaštų padidėjimą atitinkanti ar nežymiai didesnė suma. Kitaip tariant, ilgalaikis pelno dydis per porciją lieka panašiu.

      Bet santykis su konkurentais ir rinka čia keičiasi kardinaliai, o iš to gauname ryškų srauto augimą. Srautas -- tai reiškia, kad eina daugiau pardavimų su tuo pačiu pelnu per porciją. Pastovūs kaštai tuo tarpu lieka pastoviais.

      Tam, kad tą srautą pasididintum, pakanka tiesiog suvokti, kad parduodamo maisto vertėje kintami kaštai tėra antraeilis faktorius, tačiau porcijos dydis yra pirmaeilis faktorius kliento pasirinkime.

      Bendru atveju čia reikia tiesiog paprastai žiūrėti: pastovius kaštus imti už tikslą, o ne už kaštų sudedamąją. T.y., žiūrėti, kad prie kintamų kaštų pridedama marža, esant tam tikram srautui, padengtų pastovius kaštus. Ir tada jau žiūrėti į srauto maksimizavimą, nes pačios maržos smarkiai prireguliuoti paprastai nesigauna.

      Reply
      1. Algis

        Man kažkaip išsiskiria 2 klientų tikslai -- arba papramogaut arba pavalgyt. Tad klaidinga būtų manyti, kad porcijos dydis visada yra pirmaeilis faktorius abejoms tikslinėms grupėm. Daug įtakos daro ir geografinė kavinės padėtis su lojaliais ir/arba lokaliais klientais. Kad ir koks pigus maistas būtų miesto pakraštį esančios kavinės, iš centro dirbančiajam ten vilktis pavalgyt neapsimokėtų tiek laiko tiek kelionės išlaidų atžvilgiu.

        Tad padidinus porcijas tik vienos tikslinės grupės srautas padidėja ir galimai tik lokalių klientų, iki tam tikros ribos (gal netoli esančioje kavinėje žuvies asortimentas trigubai didesnis), o atsitiktinių klientų padidėjimas tampa sunkiai prognozuojamas, gali tiek padidėti tiek nepakisti. Todėl srautas gali padidėt, bet tikrai nekardinaliai. Plius pakeitus kepsnio kiekį marža turėtų kristi, o tik veliau optimizuotis, kad pelno dydis per porciją išliktų panašiu, kas gali nuvesti kavinę į trumpalaikius nuostolius.

        Reply
        1. Rokiškis Post author

          Tie klientai, kurie dėl pramogavimo ar pasėdėjimo -- visvien vertina maistą, tik ne kaip svarbiausią lemiantį faktorių.

          O dėl maržos -- kaip tik pirmam etape ji gali būti didesnė. Tol, kol konkurentai nesusiprato daryti to paties.

          Reply
  8. Mindaugas

    Aritmetiškai viskas gražu, tik ramybės neduoda 2 mintys -- negi visi valgyklų savininkai durniai ir ar eičiau valgyti dvigubos porcijos už dvigubą (ar mažesnę) kainą, kai man ir normalios pakanka pasisotinti? Dėl pirmo abejoju, dėl antro -- tikrai neičiau/nevalgyčiau.

    O kodėl porcijos nepadidinus trigubai ir taip toliau? Kur riba? Kiek žmonės sutiks daugiau mokėti už nesuvalgomą maistą?

    Porcijos dydis vertinamas subjektyviai. Kas vienam yra mažai, kitam yra normalu ir pan. Visur nusistovi tokie porcijų dydžiai, kurie yra pakankami, kad vidutinis žmogus pasisotintų ir neišeitų alkanas. Imkim paprastą pilietį, kuriam valgymas yra pirminis fiziologinis poreikis kuriam numatytas tam tikras biudžetas. Jei jis pavalgo už 20lt, negi jis mokės 30-40lt už dvigubą porciją? Ar toks vis dar lankysis restorane, kur kainos padidėjo (kartu su porcijomis?). Gal kukliai prašys -- „man prašau pusę kepsnio, aha, ir bulvytę per pusę perpjaukit…“? O gal eis kitur?

    Nesinori tikėti, kad visi durniai.

    Reply
      1. Mindaugas

        Patikslinsiu paskutinį sakinį, kad nebūtų interpretuojamas neteisingai.

        Nesinori tikėti, kad visi [maitinimo įstaigų manageriai yra] durniai [, nes nesupranta, kad padidinus porcijas ir pakėlus kainas jų pelnas padidės ne procentais, o kartais]

        Reply
        1. Rokiškis Post author

          Žinote, o argi manote, kad aš veltui rašiau apie tipines vadovų bėdas? Ir ar manote, kad aš čia šiaip sau pavyzdžiu tas maitinimo įstaigas paėmiau? 🙂

          Reply
    1. Donatas

      Na, iš tiesų tai čia toks paprastas dalykas. Ar nėra buvę, kad kavinėje pamažina porcijas ir dar truputuką kainas pakelia? Aš asmeniškai N x tai esu pastebėjęs. Po to dažniausiai aš ten nebeeinu. Ką Rokiškis norėjo (tikriausiai) pasakyti, kad pointo taip elgtis nėra. Geriau padidink porciją 40% ir kainą 20%. Žmonės tą pastebės tikrai. Net jei visko nesuvalgys, tai papasakos daugybei žmonių, kad ten buvo skanu ir daug, ir už normalią kainą. Jei pamažini porciją irr padidini truputį kainą, reakcija bus atvirkštinė.

      Taigi, jei padidinsi kainą ir porcijos dydį, most likely nutiks va kas: a) dalis pabėgs, bet tikriausiai ateis b) daugiau naujų žmonių.

      Dar kitas svarbus dalykas. Net jei kainos nekelsi, bet pamažės porcijos, tai tikrai turės daugiau neigiamos įtakos, negu kad padidinimas porcijos ir kainos nedidelis pakėlimas. Nenormalu, kai kainos ir vertės gaunamos kryptys priešingos.

      Aišku, ne vien vertė kuriama porcijų dydžiu, tai ir aplinka, ir muzika, ir vieta, ir patieklaų kokybė ir galų gale, šefo pavardė gali daug reikšti.

      Reply
    2. Rokiškis Post author

      Ponas Mindaugai, daug kuo nesinori tikėti. Bet fenomenas yra. Dauguma tų, kas užsiima maisto įstaigomis, turi labai labai menką suvokimą apie pinigų skaičiavimus ir procesinį valdymą. Nes jei jų suvokimas būtų pakankamas, tai jie tuo kabokų verslu neužsiimdinėtų išvis -- pernelyg menka grąža.

      Kitose šalyse tą suvokimo trūkumą kompensuoja geriausios praktikos, kurios tiesiog tampa bendraliaudinėmis: „visi taip daro, tai ir aš taip darau, nes kitaip bus prastai“.

      Lietuvoje tos bendraliaudiškos geriausios praktikos nėra. Todėl tamstos prielaida, esą „visi gi kitaip daro“ -- nėra teisinga. Tai argumentas iš serijos „milijonai musių juk mėgsta…“

      O apie tai, kaip neitumėt ir nevalgytumėt -- ir eitumėt, ir valgytumėt. Nes kaina minimizuojasi ir gautųsi pokytis ne tiek kainos padidėjime, kiek valgančiųjų srauto augime. Dvigubai didesnė porcija už 20 procentų brangiau, o kaboko pelno augimas -- iš didesnių apsukų.

      Reply
  9. :]

    Ačiū, Rokiški. Plečiasi mano makaulėj horizontai beskaitant. Labiausiai gailiuosi, kad universitete neteko nieko panašaus mokytis. O eit pačiam ieškot ir gilintis gyvenimas neprivertė.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      BTW, teoriniai kursai, kaip universitetuose, realiai yra priskirtini mažesnių vadybos kliūčių kategorijai.

      Su tuo, tarp kitko, susijęs ir vadybybininkų fenomenas: anie prisiklauso teorijų ir ima įsivaizduoti, kad bent kažkokį tų teorijų ryšį su praktika sugebės atrast.

      Reply
  10. Vidma

    Rokiški, o ką manai apie Čiliako pokyčius per krizę ir vėliau? Vis tik kiek suprantu didžiausias maitinimo taškų tinklas pas mumis 🙂
    per krizę lyg ir nusioptimizavo pirkdami šūdiniausius įmanomus inputus ir mažindami porcijas 🙂 o vėliau sugebėjo ir kainas padidinti (bent jau subjektyviai taip atrodo).
    teisingi sprendimai, ar vis tik akcininkams vertės daugiau būtų sukūrę kažkas kito?

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Pernelyg retai Čili lankausi, kad galėčiau komentuoti apie pokyčius.

      Buvau per paskutinius metus Čili picerijose gal tik porą kartų -- įstrigo, kad lankytojų stebėtinai mažai buvo, picos lyg ir suprastėjo (nors gal čia mano atmintis mane paveda), negana to, įsiūlė man kažkokią klaikią kortelę, kurios naudos elementariai nesupratau.

      Visiškai priešingai elgėsi Submarinas: jie per krizę ėmė platinti korteles, su kuriomis beveik dvigubas nuolaidas picoms duodavo, tai lankytojų srautas juos tiesiog užvertė.

      Taip ar anaip, negalėčiau komentuoti, nes nežinau jų rezultatų.

      Reply

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *