Rokiškis Rabinovičius

Kartą rašiau jau apie mirtinas įmonių ligas, bet Edward Deming išskyrė dar vieną kategoriją blogų reiškinių, besikartojančių daugybėje įmonių – tai tiesiog kliūtys. Skirtingai nuo mirtinų vadybos ligų, kliūtys neatveda įmonės į bankrotą (nors labai pagreitina kelią į žlugimą), jos nėra tokios tragiškos, tačiau jos tipiškos, velniškai tipiškos. Išties tų tipinių kliūčių yra dešimtys, o gal ir šimtai, tačiau Edvardas Demingas įvardino 4 didesnes, o paskui pridėjo dar 4 truputį menkesnes, gal kiek mažiau aiškias šaknis turinčias, gal kiek labiau simptomines. Tarp kitko, daug kuo tos kliūtys primena Tim Woods demoną, tačiau yra kiek bendresnės, abstraktesnės. Ir jos tokios paplitusios, kad tai daugeliui atrodo, nelyg norma.

Žinot, kiek aš esu kartų girdėjęs pasakymus iš serijos „mūsų bėdos yra kitokios, čia tos metodologijos nepritaikomos, nes jos vakarietiškos, jie kitomis sąlygomis gyvena, čia gamybai, o paslaugų taip suvaldyti neįmanoma, ir ką tos jūsų metodologijos padės, pas mus yra objektyvios priežastys„?

Aš panašias kalbas girdėjau jau tiek kartų, kad aš tiek žmonių nepažįstu, kiek kartų esu tai girdėjęs. Ir kiekvienas, kam tenka tvarkyti vadybinius procesus kitose įmonėse, yra girdėjęs tokius aiškinimus begalę kartų. Tai kaip anekdotas, kuris niekam nejuokingas.

Aš jums čia pat dabar galiu pavardinti, kokios pas jus įmonėje bėdos: viršininkai nesupranta, kaip darbuotojai užsiknisa darbe, o darbuotojai durniai ir nieko nedaro, kol viršininkai kraustosi dėl jų iš proto, neturėdami laiko dėl idiotiškų nesąmonių, tiekėjai tiekia nekokybišką fufelį ir nelaiku, o pirkėjai yra idiotai, nesuprantantys, kam skirtos prekės ar paslaugos, kurias jie perka, todėl kabinėjasi dėl niekų, akcininkai negalvoja apie ateitį ir neinvestuoja ten, kur reikia, konkurentai spaudžia, dirba geriau ir vagia klientus (vagiai!!!), pačioje įmonėje nerasi, kas už ką atsakingas, neaišku, kur dingsta įmonės pinigai, viršininkas rėkia nesuprasi, kodėl, darbai vėluoja ar išvis užmirštami dėl nesuprantamų priežasčių, vieni darbuotojai užversti darbu tiek, kad fiziškai nespėja, net sėdėdami viršvalandžius, o kiti mala šūdą, tuo tarpu pardavėjai vietoje to, kad pardavinėtų, geria kavutes ir žada klientams debesis, kurių jie niekad negaus, o paskui jums skambina įsiutę pirkėjai ir plūsta, kad jūsų prekės ar paslaugos yra šūdas, o jūs esate niekam tikusi įmonė ir taip toliau, ir niekas to bardako negali sutvarkyti. Totalinis chaosas. Daug pažįstamų simptomų čia pamatėte?

Aš galiu užgarantuoti jums, ir aš užgarantuoju, kad dauguma įmonių Lietuvoje gyvena taip, lyg dauguma šitų pavardintų bėdų būtų net ne bėdos, o kažkokia nepataisoma realybė – „tai objektyvūs dalykai, to neįmanoma išvengti“ (viena iš tipinių frazių). Įmonėse darbuotojai ir net savininkai taip pripranta prie šito chaoso, kad net ima jo nematyti – jis tampa įprastu, natūraliu, net nepastebimu. Ir kai į tai žiūrima, kaip į neišvengiamą dalyką – tada nieko ir nedaroma. Su tuo susitaikoma. Kam kažką keisti, jei neįmanoma to pakeisti? Kam kovoti su chaosu, jei neįmanoma pasidaryti tvarkos?

Todėl čia jums duosiu pamąstymui truputį mažesnių kliūčių kategoriją, kurią išskyrė Edvardas Demingas. Tai nėra vadybos ligos, su kuriomis kovoti labai sunku – tai tiesiog TQM (Total Quality Management) kasdienybė. Tai tiesiog kliūtys, kurias peržengusi, įmonės vadovybė ima judėti priekin. Ir jas reikia peržengti. Ir beje, ne vieną kartą, o nuolat, nes šios kliūtys linkusios rastis lyg iš niekur.

Tiesiog pagalvokit, paieškokite pas save šių kliūčių, pakeiskit požiūrį į savo veiklą, o po kiek laiko pamatysit, kad reikalai ėmė gerėti. Aš jums tai irgi galiu užgarantuoti. Todėl čia ir paskaitykite dabar apie 4 mažesnes blogas bėdas ir 4 bėdų simptomatikas – tos žinios jums padės.

Mažesnių vadybos kliūčių kategorija

Blogosios mažosios vadybos bėdos

Visos šios bėdos yra bėdos savaime. Kiekviena iš jų tampa daugybės kitų bėdų priežastimi. Tačiau skirtingai nuo mirtinų ligų, šios problemos nėra fatališkos, jos yra išsprendžiamos, apeinamos, sukovojamos, įmonė su jomis įstengia veikti, tačiau didžiulius kiekius resursų švaisto veltui. Jei kurią nors tokią bėdą pas save identifikuosite, žinokite, kad jums netgi pasisekė: jūs žinote, ką daryti, norint ganėtinai nesunkiai ir greitai pagerinti įmonės darbą.

1. Ilgalaikio planavimo nepaisymas

Kai ką apie strateginį planavimą jau esu rašęs, tačiau klausimas yra dar ir paprastesnis, tegul ir pripainiotas. Ir kartu velniškai svarbus – jis ne šiaip sau tapo pirmu iš 14 Demingo kokybės vadybos principų. Pažiūrėkim du tipiškiausius atvejus:

Kai kurios įmonės neplanuoja nieko išvis. „Kas bus po metų? Koks skirtumas, visvien kažkas bus. Svarbu, kad prekių užsipirktume rytdienai“ – tai daugelio įmonių požiūris. Tai paprastas atvejis. Jeigu jūsų situacija tokia, tai aš net neturiu, ką pasakyti. Aš tik galiu čia pasistebėti, kad keista, jog čia skaitote apie vadybą, nes laiką turėtumėte leisti svarbesnėms veikloms – pvz., bankroto tvarkymui.

Sudėtingesnis, didelėms kontoroms būdingas atvejis – kai planavimą bandoma daryti, bet jis būna išvirkščias – tipinė biudžetų planavimo liga, kai yra planuojamos išlaidos (blogesniu atveju – išvis pagal paskirtas lėšas), o prognozuojami darbai. Nors turėtų būti atvirkščiai – planuojami darbai ir tikslai, o pagal juos – prognozuojamos būtinos išlaidos ir reikalingos pajamos. Daugelyje didelių įmonių vyksta ne tiek planavimas, kiek planavimo imitavimas, kur viskas apsiverčia aukštyn kojomis. Panagrinėję ir paprastą, ir sudėtingą atvejį, aptinkame tą pačią problemą: apie tikruosius ilgalaikius tikslus išties negalvojama.

Svarbu įsisąmoninti: tik žvilgsnis į tolį atskleidžia tuos dalykus, kurie jums išties svarbūs, tik pakankamai tolimi planai leidžia jūsų įmonei tapti tikra žvaigžde, nes tik tada jūs galvojate apie tai, ką jūsų šiandieniai veiksmai nulems po metų ar dešimtmečio. Todėl labai rimtai kurkite savo įmonei ilgalaikius tikslus, siekite tų tikslų – tada įmonė augs ir plėsis.

Visai paprastai: mažų mažiausiai bent jau išsiaiškinkite, kas jūsų klientai, ko jie iš jūsų nori ir už ką jie moka pinigus būtent jų, o ne jūsų supratimu – kur tikroji vertė, kurią jie gauna. Pagalvokite, ką reikia padaryti, kad po metų jie tos vertės galėtų pirkti dvigubai daugiau. Ir kai sugalvosite, nelaikykite to stalčiuje – pasidalinkite su visais darbuotojais ir kasdien ženkite po mažą žingsnelį link tikslo.

2. Problemų sprendimo priklausomybė nuo technologijų

Tai man primena tokius atvejus, kai įmonė nusiperka kažkokį super-duper softą už melejoną, o paskui stradalina, galvodama, kaip tą softą panaudoti, nes paaiškėja, kad nei kas nors moka panaudoti, nei kas nors išvis supranta to softo paskirtį. Išmesti ar pripažinti, kad nusipirko nereikalingą daiktą – sunku, beveik neįmanoma, atrodo, kad jei jau tiek sumokėjai – jis kažko vertas.

Tačiau esminė bėda čia įdomesnė: jei jūsų vadybinei (o ne technologinei) problemai išspręsti reikia technologinio stebuklo, tai reiškia, kad kažkas neteisingo yra su vadyba. Nėra tokių organizacinių problemų, kur kažkokios technologijos darytų stebuklus, nepriklausomai nuo to, ar tos technologijos – tai kompiuteriai, ar supermodernios bandelių krosnys, ar dar kažkas. Technologijos yra tiktai įrankiai, kurių panaudojimas priklauso nuo vadybos, bet ne atvirkščiai.

Yra ir kitas aspektas: jei kažką jūs nusiperkate, kaip gatavą veiklos modelį, tai reiškia, kad jūsų veikla bus tik dalinai orientuota į rinką, o taip pat kad ir jūsų konkurentai gali nusipirkti kažką panašaus. Kai išoriniai faktoriai (tokie, kaip technologijos) valdo jus, tai ne jūs jais naudojatės, o jie jumis naudojasi.

O apie visokias kompiuterines valdymo sistemas ir jų diegimus pagalvokit išvis paprastai: jei kompiuterastas reikalingas tam, kad išspręstų jūsų įmonės darbo organizavimo problemas, tai gal paprasčiau yra atleisti kažkurį vadovą ir į jo vietą pasodinti tą kompiuterastą* – taip užsitikrinsite geresnį ir greitesnį problemų sprendimą, tiesa? Aš nejuokauju, beje.

Visai paprastai: pirma sugalvokite vadybinį sprendimą, o tada jau žiūrėkite, kaip čia technologija jį pagerins. Ir neleiskite paskandintoms lėšoms skandinti jūsų pačių. Jei pinigai prarasti – pamirškite juos, vietoj to, kad eikvotumėte dar daugiau.

3. Pavyzdžių pamėgdžiojimui ieškojimas vietoj sprendimų kūrimo

Čia nėra paprastas klausimas išties. Geri pavyzdžiai (best practice) – tai nėra blogai, jie pasako daugybę gerų sprendimų, kuriuos galime pritaikyti tipiniams atvejams, tačiau yra vienas kardinalus bet: tai nematomoji gerų pavyzdžių pusė. Ta pusė, kur yra problemos, kurios tais pavyzdžiais išsprendžiamos. Ir ta pusė praktiškai visada lieka absoliučiai nematoma ir nežinoma, todėl mechanistinis gerųjų praktikų taikymas nebūna veiksmingu.

Tai reiškia, kad norint panaudoti pavyzdį, reikia pirma išsiaiškinti jūsų problemą, tada stebuklingais būdais išsiaiškinti dar ir problemas, kurias tuo geru pavyzdžiu išsprendė tą gerą pavyzdį rodanti įmonė, o jau tada – galima galvoti, ar tas pavyzdys tinka. Kitaip tariant, reikia pamėgdžioti ne galutinį sprendimą, o tą mąstymo būdą, kuris leido gerą sprendimą sukurti. Kai pavyzdžiai tiesiog kopijuojami, prasideda krūvos visokių bėdų – bandoma gerus pavyzdžius patobulinti, juos sulaužant dėl nesupratimo**, bandoma juos tiesiog diegti, sulaukiant didžiulio pasipriešinimo iš darbuotojų, bandoma kopijuoti pavyzdžius iš vis ne į temą ir t.t., ir t.t..

Efektingam gerų pavyzdžių panaudojimui gilus ir nuoseklus problematikos supratimas yra būtina sąlyga. Tačiau be gerų pavyzdžių žinojimo problemas identifikuoti ir išspręsti galima. Todėl pirmiausiai galvokit apie savo problemas ir jų tvarkymą, o gražius kitų įmonių pavyzdžius naudokite tik tam, kad palygintumėte su savo visiškai nepriklausomai sugalvotu sprendimu. Arba išvis tiesiog užmirškit.

Visai paprastai: pirma ieškokite sprendimo patys. Sustatykite taip, kaip jums atrodo idealu. Jei žiūrite į kitus pavyzdžius, sugebėkite atsakyti į klausimą, kokią konkrečią problemą tie pavyzdžiai sprendžia. Ar tikrai tai jūsų problema? O kaip išspręsti būtent jūsų problemą?

4. Aiškinimai iš serijos „mūsų problemos yra kitokios, ypatingos – pas mus specifika“

Aš jau pradžioje čia rašiau, kokios ten ypatingos tos problemos. Aišku, visos įmonės skirtingos, visose skirtingi žmonės ir taip toliau, bet pažiūrėkim vėl paprastai: jei jūsų įmonė maža, tai ar jūs tikrai manote, kad pasaulyje nėra bent kokio 1000 kitų panašių įmonių, turinčių maždaug tiek pat panašios patirties darbuotojų, užsiimančių maždaug ta pačia veikla visai panašiomis verslo sąlygomis ir susiduriančių su maždaug tomis pačiomis problemomis?

Aš jums garantuoju, kad jūsų ypatingai išskirtines ir ypatingai specifines problemas jau sprendė šimtai ir tūkstančiai kitų įmonių, kurios tokios panašios į jūsiškę, kad jūs net patikėt negalėtumėte. Ir dešimtys arba šimtai jau išsprendė visiškai tokiais pat būdais, kokius jūs atrasite po kelių mėnesių ar kelių metų. Nes juk bėdos tai tos pačios. Čia tik klausimas, ar jūs norite mokytis iš savo bėdų, ar iš svetimų? Ar išvis geriau norėtumėt nesimokyti?

Bet pažvelkim ir iš kitos pusės: pas kokias įmones būna išties ypatingų (objektyviai ypatingų, išskirtinių, specifinių) bėdų? Aišku, kad pas superkompanijas. Tai kokias ten metodologijas tos superkompanijos savo ypatingoms problemoms naudoja? Ogi tas pačias „standartines“ vadybos metodologijas, kurias naudoja melejonai kitų įmonių. Tos pačios superkompanijos yra ir aktyviausios tų „standartinių“ metodologijų kūrėjos. Tos pačios kompanijos į tas metodologijas sudeda visą, ką geriausio sugalvojo.

Visai paprastai: yra krūvos metodikų, kurios tikrai vertos jūsų dėmesio. Jei visiškai neišsirenkate, galvos sukti nenorite ir kartu norite gauti geros praktikos pagrindus nuo A iki Z, nusipirkite ISO-9001 standartą (tekainuoja gal keliasdešimt litų) ir nuosekliai perskaitykite, prie kiekvieno sakinio užduodami du klausimus (būtent tokia tvarka, kaip rašau): „Kokios giluminės priežastys, kad jie šitą reikalavimą įrašė? Kokias problemas mano įmonėje šis dalykas išspręstų?„. Neužmirškite, kad tas standartas yra velniškai koncentruotas. Negalvokite apie sertifikavimą – tiesiog žiūrėkite į tai, kaip į žinyną, kuris padeda analizuoti.

Blogieji šlubos vadybos simptomai

Šita bėdų rūšis pasižymi tuo, kad ne visada mes galime pasakyti tikrąsias priežastis, dėl kurių tokios bėdos atsirado. Tai bėdos, kurios užknisa, tačiau nėra kokios nors vienos, įprastos priežasties. Simptomai reiškia, kad bėdų yra daug, gal būt jos netgi nėra didelės, tačiau įsisenėjusios ir tempiančios įmonę į dugną. Štai keturios ryškiausios simptomatikos:

5. Įsisenėjęs mokymo įstaigų įsitikinimas, kad vadybos žinios gali būti išmokstamos per paskaitas

Taip, daugybė visokių žmonių galvoja, kad vadybos žinios gali būti išmokstamos per paskaitas, netgi bukai iškalamuoju būdu. Tai bėda, kuri kamuoja ir įmones (kurios užsisako mokymus), ir aukštąsias mokyklas***. Deja, neįmanoma vadybos išmokti iš teorijos. Bet kokios paskaitos pro vieną ausį įeina, pro kitą išeina, o geriausiu atveju gaunasi taip, kad koks nors sėkmingiausiu kaliku buvęs studentas tampa VU dėstytoju, kalančiu pasenusį briedą kitiems studentams.

Vadyba reikalauja daugybės teorinių žinių, tačiau dar labiau reikalauja sugebėjimo tas žinias pritaikyti, supratimo, kokias problemas tos žinios padeda spręsti. Tam reikalinga arba reali praktika (kad pamatytum krūvas realių bėdų ir jų sprendimų), arba daug labai rimtų atvejų analizės, o tada – visvien reali praktika. Bent jau šiokia tokia praktika, kad ir studentiškų renginių organizavimo – tai jau kažkas.

Bet net ir geriausiu atveju, per mokslus gautos žinios tampa tik pagrindu tolimesniam vadybinių žinių ir patirties kaupimui ir nuolatiniam, visą gyvenimą trunkančiam mokymuisi (prisiminkim Demingo principus).

Dar daugiau: vadybai reikia ir trečio komponento – požiūrio**** į visą pasaulį, kaip į procesus, kurie turi savo tikslus, priežastingumus, inputus ir outputus, etc.. Būtent holistinio, visą sistemą ir jos dalių sąveikas apimančio požiūrio. Ar dar kyla kažkam klausimas, kodėl Lietuva turi vadybybininkų fenomeną?

Užduokite sau klausimą: ar tik nėra taip, kad jūsų įmonėje vietoje vadybos yra tik kalbos apie vadybą? O jei taip, tai kodėl?

6. Priklausomybė nuo kokybės kontrolės departamentų, o ne nuo organizavimo, padalinių vadovų, pirkimo vadovų ir darbuotojų

Čia išties yra ir liga, ir kliūtis, ir didžioji bėda, su kuria kovoja visa vadyba, ir taip toliau. Bet tai yra ir simptomas, ir šiaip peržengiamas dalykas.

Kažkas, žinoma, turi būti atsakingas už nekokybiškas paslaugas ar prekes. Tačiau bet koks nekokybiškumas turi būti išimtimi, kurios taisymui įmonė yra pasiruošusi. Jei nekokybiškumas tampa įprastu dalyku, tai reiškia, kad nekokybė tampa įmonės veiklos pagrindu. O jei nekokybė tampa įmonės veiklos pagrindu – tai reiškia, kad čia yra šakės.

Ir tai yra rimta: būna atvejų, kai kokybės kontrolės departamentai įmonėse sugeba išaugti iki apimčių, dešimteriopai didesnių, nei pardavimų departamentai. Ir tai reiškia, kad galimai (bet ir tai nebūtinai) vienintelis padoriai dirbantis padalinys tokioje įmonėje – tai kokybės kontrolės departamentas. Nes visi kiti daro tiek nesąmonių, kad visą pagamintą produkciją ar suteiktas paslaugas reikia perkontroliuoti atskirame departamente*****. Primetat?

Tai vat, jei dabar jūsų galvoje užsižiebė raudonai mirksinti pavojaus lemputė ir pasigirdo roboto balsas, rėkiantis „pyderai, pyderai“, tai jau labai gerai – jūs imat suvokti skirtumą tarp kokybės valdymo ir kokybės kontrolės******. Ir jūs jau imate suprasti, kad pokyčiai įmonės valdyme gali pakeisti padėtį.

Užduokite sau klausimą: kodėl su kokybe yra tiek daug problemų, kad kokybės kontrolė tampa svarbiausia įmonės veikla? Kaip kitaip reikia organizuoti veiklą? Nuo kokių padalinių ta kokybė labiausiai priklauso, kur slepiasi procesų nestabilumai?

7. Kaltinimai darbuotojams, kurie išties atsakingi už 15 procentų klaidų, kai sistema, sukurta vadovybės, atsakinga už 85 procentus visokių nepageidaujamų dalykų

Čia išvis nėra ką kalbėt, jei ne tai, kad darbuotojų klaidos matomos, o vadovų galia pastariesiems leidžia kalbėti būtent apie pavadinių neteisingą darbą. Bet kai visur kaltieji, tai simptomatika sako aiškiai: yra gilios, didelės problemos. Ir jas reikia spręsti.

Pažvelkim taip: jei darbuotojas dirba su klaidomis ir daro nesąmones, tai vadovybė visada gali patvarkyti reikalus taip, kad darbuotojas nustotų daryti tas klaidas. Suteikti tam darbuotojui tinkamas medžiagas, tinkamus įrankius, tinkamas žinias, tinkamą darbo vietą, tinkamą darbo tvarką ir taip toliau.

O jei tas darbuotojas yra visiškas ir nepataisomas asilas (bet čia, beje, užduokite klausimą: ar asilas yra darbuotojas, ar vadovas, kuris darbuotojui neišaiškina, kaip dirbti), tai galima pakeisti jį kitu darbuotoju. Bet jei su bėdomis nepavyksta susitvarkyti, pakeitus darbuotoją į kitą, reiškia, kad problemos ne darbuotojuje, o darbo organizavime: tada jau paklauskite savęs, pagal kokius reikalavimus darbuotojus renkatės, jei jau tokius pasirenkate. Ir ar kartais nėra taip, kad jūs netgi nežinote, ką išties tas darbuotojas turės dirbti. Žiūrėkite į prastą darbuotojų darbą, kaip į simptomą, kuris aiškiai sako: įmonei reikia procesinio valdymo.

Užduokite sau klausimą: kas per bėdos dedasi įmonėje, jei darbuotojai dėl to ima švaistytis tarpusavio kaltinimais?

8. Priklausomybė nuo kokybės inspekcijos, nors būtų galima tiesiog pagerinti gamybos ar paslaugos teikimo kokybę

Šis punktas iš pirmo žvilgsnio labai panašus į jau minėtą 6 punktą, tačiau yra dar vienas kokybės kontrolės aspektas: mes galime neturėti jokio kokybės departamento įmonėje, mums netgi gali atrodyti, kad įmonė užtikrina kokybišką veikimą visose grandyse, tačiau realiai galime sugaišti begales laiko visokių brokų, neveikimų, neatitikimų ir t.t. taisymui, kai galėtume tiesiog imti ir pagerinti tą kokybę.

Įsivaizduokit, kad darbuotojas padaro darbą, o tas darbas kaskart vis toks prastas, kad darbuotojas jį persitikrina, taiso, vėl perdaro, grąžina į ankstesnį etapą, vėl tikrina ir t.t.. Tragiškai prastas našumas gaunasi daugybėje grandžių. O jei darbas susijęs su daugeliu grandžių, tai nuo kokybės trūkumo gali užsiknisti visi*******.

Giliau žvelgiant, jei kiekvienas darbuotojas gali identifikuoti broko priežastis ir jas taisyti – tai yra gerai. Gerai ir tuo atveju, jei yra pakankamai gera nekokybės apskaita ir vykdoma analizė, ieškant silpnų vietų – jos nesunkiai pasimato. Bet blogai yra tada, kai bėdas surandate, taisote, o jų priežasčių nepašalinate.

Jei jūs negerinate savo veiklos, visi jaučiasi nenašiais lūzeriais, nuolat dirbančiais su broku, einančiu iš visur. Įmonės pajėgumai švaistomi kovai su jos pačios prasto darbo rezultatais. Todėl nuolat ieškokite, kur yra visokios variacijos ir šalinkite jų priežastis – kad kokybės inspekcijos tiesiog nereiktų jokiame paslaugos ar gamybos taške. Prisimenate mirksinčią raudoną lemputę?

Užduokite sau klausimą: kodėl visi yra įpratę dirbti prastai ir kodėl žmonėms atrodo, kad kokybės suvaldyti neįmanoma? Ar tikrai? Kodėl žmonės užsiknisa, taisydami bėdas, vietoje to, kad dirbtų naudingą darbą?

 

———-

* Jūs čia negalvokit, kad aš juokais čia kalbu, nes humoro čia ne tiek ir daug. Ko gero, apie pusę (o gal net daugiau) Lietuvoje esančių vadybos specialistų kažkada buvo vienaip ar kitaip susiję su IT veikla ar IT įmonėmis. Netgi patsai Eliyahu Goldratt pradėjo nuo IT. Tai iš pradžių gali atrodyti nesuprantamai, bet aš čia prisimenu dar prieš porą dešimtmečių girdėtą kažkokio sėkmingo verslininko, iki tol ilgai dirbusio programuotoju, paaiškinimą: programuotojai norom nenorom išmoksta visas veiklas struktūruoti, dėlioti į procesus, funkcijas ir panašiai, todėl vėliau, užsiėmę vadyba, ima taikyti panašius sprendimus ir darbo organizavimui. Ir tai tikrai daug kuo artima procesiniam požiūriui. Pagalvokit dar kartą, paprastai: jei koks nors adminas jums instaliuos CRM programą, o paskui nuosekliai aiškins, kaip su ja dirbti, tai kuo jis užsiims, kokių žinių jis turės gauti, norėdamas jums paaiškinti? Pagalvojote? Bingo! Toks adminas – tai pradedantysis verslo vadybos konsultantas, nes jau užsiima ne programos, o jūsų įmonės konfigūravimu.

** Kai rašiau apie greitą maistą Vilniuje, minėjau MacDonalds ir Hesburger. Pastaroji įmonė velniškai panaši į Macdonalds, tačiau jei jūs esate įpratę stebėti ir klausti „kodėl taip daroma, kokios darymo pasekmės, o kokios nedarymo pasekmės?“, nesunkiai galite pamatyti kai kuriuos patobulinimus, kurių dėka Hesburger akivaizdžiai atsilieka. Jie pataupė dideliems maišams, kuriuose galima patogiai išsinešti prekes (išlaidų pakuotėms sumažinimas), todėl žmonės iš jų nenori išsivežinėti hamburgerių. Jie duoda mažesnes Coca Cola stiklines (bandymas mažinti komplekto kainą), todėl žmonės nelieka tokiais patenkintais ir rečiau perka. Jų hamburgerių sudėtis nėra apskaičiuota taip, kad jų turinys nedribtų (bandymas patobulinti skonį), todėl žmonės vėlgi perka iš MacDonalds. Matome, kad nesuprantant tokių atidirbtų MacDonalds sprendimų, procesas degraduoja, netgi būdamas velniškai panašiu. Sakyčiau, Hesburger vs. MacDonalds – labai geras pavyzdys tai trečiai Demingo įvardintai kliūčiai: netgi labai stengiantis tiksliai pamėgdžioti, rezultatas be gilaus priežasčių supratimo gaunasi prastesnis.

*** O paprastose mokyklose išvis tai nėra niekaip mokoma. Nors pamokyti vaikus elementarių vadybos pagrindų – tokių, kaip balansų apskaitos pagrindai, projektų valdymo minimalios žinios, darbo pasidalinimo principai, priežasčių-pasekmių ryšiai, etc. – galima kuo puikiausiai. Jūs pabandykite įsivaizduoti, kaip pasikeistų Lietuva, jei mokyklose būtų mokoma tokių dalykų – ir ne šiaip dėstant ir kalant, o organizuojant renginius, darant bendras užduotis kitose pamokose ir t.t.. Kaip manote, kodėl JAV toksai didelis verslumas? Ten faktiškai tas ir vyksta – organizacinių dalykų mokiniai mokosi nuo mažens. Atrodytų, paprastutis dalykas būtų, jei vaikams paaiškintų kažkas nuosekliai visą mokykloje esančią mokytojų ir klasių pasiskirstymo pagal pamokas tvarką bei priežastis. Bet tai būtų tikras stebuklas, nes tai pilnavertė matricinė schema su resursų dalinimu pagal paslaugų gavėjus (mokinių grupes).

**** Vadybinis požiūris nemenkai skiriasi nuo įprasto mokslinio, jis panašus į semiotinį, nes nuolat viską dekonstruoja ir visur klausia apie prasmę. Čia labai svarbu suvokti esminį skirtumą, geriausiai matomą pagal simptomus: kai kurių sričių mokslininkai ima sirgti „didžiojo mokslo“ liga, nusprendę, kad savo moksle atrado sprendimus viskam, visoms žmonijos problemoms. Ypač tokia liga būdinga istorikams, matematikams, psichologams ir pan. svaiguliams. Sena internetų legenda Karpienis (deja, berods jau išsitrynęs iš LJ) – irgi panašus pavyzdys: jis gilinosi į matematines formules tol, kol išprotėjo, o tada savo matematikose ėmė atrasdinėti stebuklingus atsakymus į visus klausimus. Čia ir yra skirtumas: vadyba neatsako į jokius klausimus. Ji nesprendžia jokių žmonijos problemų, jokių kitų mokslų problemų, jokio nieko. Ji tik tik užtikrina, kad kažkokie procesai, kurie sprendžia žmonijos problemas ir atsako į klausimus, gaus maksimalias galimybes tas problemas išspręsti už nustatytą kainą, su nustatyta kokybe, nustatytomis apimtimis ir nustatytu laiku. O jau dėl kainos, kokybės, apimčių ir laiko – čia jau tų pačių sprendėjų ir užsakovų susitarimo reikalas.

***** Sovietai prieš keliasdešimt metų labai didžiuodavosi LADA/Žiguli eksportu į kapitalistines šalis. Tai buvo taip, kad sovietinis fabrikas surenka mašiną, išveža kažkur į Belgiją, o ten esantis fabrikas ją visą išrenka, iš jos ir atsarginių dalių surenka naują, o tada jau parduoda. Tai labai geras pavyzdys, kaip veikia procesas, kur kokybės vadyba yra nulinė ir kaip tenka taisyti tas kokybės vadybos klaidas. Tai vat, kadangi per metus sovietai į Europą eksportuodavo gal kokius 10 tūkstančių tų žigulių, tai dėl tokio eksporto jiems teko pastatyti bene didžiausią Belgijoje automobilių surinkimo fabriką, kuris tuo pačiu tapo ir didžiausiomis kada nors pasaulyje egzistavusiomis autoremonto dirbtuvėmis. Beje, dažniausias gedimas būdavo neįtikėtinai bukas: vietoj to, kad varžtus įsuktų, rusų darbininkai juos sukaldavo kūjais.

****** Vienas iš ISO-9001 reikalavimų yra neatitiktinio produkto valdymo užtikrinimas********. Tai reiškia, kad įmonė turi identifikuoti broką ir užtikrinti, kad jis bus pašalintas iš nebroko ir sutvarkytas, kad klientui būtų suteikta tai, kas reikia, o ne tai, kas gavosi. Standartiniu atveju tuo neatitiktiniu produktu ir užsiima kokybės kontrolės padalinys. Tačiau geros vadybos tikslas – eliminuoti kokybės kontrolę, kad visa kokybė nuo A iki Z būtų užtikrinama būtent taip, kaip reikia, be jokių atskirų kontrolės priemonių. Tik tada mes galime pasakyti, kad su kokybės valdymu pas mus viskas tvarkoje: kokybė priklauso tik nuo mūsų valdomų faktorių, kitaip tariant, nėra kažkokių nevaldomų, nuo mūsų nepriklausančių priežasčių.

******* Čia paprastai pažiūrėkim: jei vienos grandies broko lygis yra 25 procentai, o nuoseklių grandžių (darbų etapų) yra 8, tai išeigoje tegauname 10 procentų kokybiškos produkcijos. Tai reiškia, kad 90 procentų atliekamo darbo yra visiškai nereikalingas laiko švaistymas. Negana to, medžiagų ir laiko sąnaudos šiuo atveju pakyla dešimteriopai, o galimas pralaidumas – vėlgi dešimtį kartų nukrenta. Kumuliatyviniai broko kaupimosi efektai tampa priežastimi, dėl kurios daugelis aukštos technologijos gamyklų laikosi absoliučios kokybės idėjų: bet kokią nekokybę šalinti iš bet kur ir bet kokia sąskaita. Jei procesas pakankamai sudėtingas, netgi toks absoliutinis kokybės gerinimas atsiperka.

******** Pas mus labai jau įprasta praktika, kai ISO-9000 palaikymas daromas tik dėl popieriaus, visiškai formaliai. Tokia praktika yra tiek įprasta, kad rimtai ISO reikalavimus besitvarkančios įmonės atrodo, kaip kažkokie keistuoliai. Kita vertus, net ir formaliai to standarto pasidaryti neįmanoma, jei įmonėje yra visiška betvarkė. Prieš porą mėnesių nuskambėjęs skandalas, kai viena drabužius siuvanti įmonė bandė prasmukti su suklastotu ISO-9001 sertifikatu į KAM konkursą – simptomatiškas: kai neaišku, kas už ką atsakingas, net ir popierinio sertifikavimo padaryti nepavyksta.