Edward Deming: mažesnių vadybos kliūčių kategorija

Dantų skausmas

Jei jums skauda dantis, tai greičiausiai nemirsite, bet argi tai neužknisa taip, kad gyvent neįmanoma daros? Taip ir su visokiom mažesnėm vadybos ligom: gal ir nemirsit, bet ir valgyt gerai negalėsite, badauti teks ir vis bus galvoj ne darbas, o visoks šlamštas.

Kartą rašiau jau apie mirtinas įmonių ligas, bet Edward Deming išskyrė dar vieną kategoriją blogų reiškinių, besikartojančių daugybėje įmonių – tai tiesiog kliūtys. Skirtingai nuo mirtinų vadybos ligų, kliūtys neatveda įmonės į bankrotą (nors labai pagreitina kelią į žlugimą), jos nėra tokios tragiškos, tačiau jos tipiškos, velniškai tipiškos. Išties tų tipinių kliūčių yra dešimtys, o gal ir šimtai, tačiau Edvardas Demingas įvardino 4 didesnes, o paskui pridėjo dar 4 truputį menkesnes, gal kiek mažiau aiškias šaknis turinčias, gal kiek labiau simptomines. Tarp kitko, daug kuo tos kliūtys primena Tim Woods demoną, tačiau yra kiek bendresnės, abstraktesnės. Ir jos tokios paplitusios, kad tai daugeliui atrodo, nelyg norma.

Žinot, kiek aš esu kartų girdėjęs pasakymus iš serijos „mūsų bėdos yra kitokios, čia tos metodologijos nepritaikomos, nes jos vakarietiškos, jie kitomis sąlygomis gyvena, čia gamybai, o paslaugų taip suvaldyti neįmanoma, ir ką tos jūsų metodologijos padės, pas mus yra objektyvios priežastys„?

Aš panašias kalbas girdėjau jau tiek kartų, kad aš tiek žmonių nepažįstu, kiek kartų esu tai girdėjęs. Ir kiekvienas, kam tenka tvarkyti vadybinius procesus kitose įmonėse, yra girdėjęs tokius aiškinimus begalę kartų. Tai kaip anekdotas, kuris niekam nejuokingas.

Aš jums čia pat dabar galiu pavardinti, kokios pas jus įmonėje bėdos: viršininkai nesupranta, kaip darbuotojai užsiknisa darbe, o darbuotojai durniai ir nieko nedaro, kol viršininkai kraustosi dėl jų iš proto, neturėdami laiko dėl idiotiškų nesąmonių, tiekėjai tiekia nekokybišką fufelį ir nelaiku, o pirkėjai yra idiotai, nesuprantantys, kam skirtos prekės ar paslaugos, kurias jie perka, todėl kabinėjasi dėl niekų, akcininkai negalvoja apie ateitį ir neinvestuoja ten, kur reikia, konkurentai spaudžia, dirba geriau ir vagia klientus (vagiai!!!), pačioje įmonėje nerasi, kas už ką atsakingas, neaišku, kur dingsta įmonės pinigai, viršininkas rėkia nesuprasi, kodėl, darbai vėluoja ar išvis užmirštami dėl nesuprantamų priežasčių, vieni darbuotojai užversti darbu tiek, kad fiziškai nespėja, net sėdėdami viršvalandžius, o kiti mala šūdą, tuo tarpu pardavėjai vietoje to, kad pardavinėtų, geria kavutes ir žada klientams debesis, kurių jie niekad negaus, o paskui jums skambina įsiutę pirkėjai ir plūsta, kad jūsų prekės ar paslaugos yra šūdas, o jūs esate niekam tikusi įmonė ir taip toliau, ir niekas to bardako negali sutvarkyti. Totalinis chaosas. Daug pažįstamų simptomų čia pamatėte?

Aš galiu užgarantuoti jums, ir aš užgarantuoju, kad dauguma įmonių Lietuvoje gyvena taip, lyg dauguma šitų pavardintų bėdų būtų net ne bėdos, o kažkokia nepataisoma realybė – „tai objektyvūs dalykai, to neįmanoma išvengti“ (viena iš tipinių frazių). Įmonėse darbuotojai ir net savininkai taip pripranta prie šito chaoso, kad net ima jo nematyti – jis tampa įprastu, natūraliu, net nepastebimu. Ir kai į tai žiūrima, kaip į neišvengiamą dalyką – tada nieko ir nedaroma. Su tuo susitaikoma. Kam kažką keisti, jei neįmanoma to pakeisti? Kam kovoti su chaosu, jei neįmanoma pasidaryti tvarkos?

Todėl čia jums duosiu pamąstymui truputį mažesnių kliūčių kategoriją, kurią išskyrė Edvardas Demingas. Tai nėra vadybos ligos, su kuriomis kovoti labai sunku – tai tiesiog TQM (Total Quality Management) kasdienybė. Tai tiesiog kliūtys, kurias peržengusi, įmonės vadovybė ima judėti priekin. Ir jas reikia peržengti. Ir beje, ne vieną kartą, o nuolat, nes šios kliūtys linkusios rastis lyg iš niekur.

Tiesiog pagalvokit, paieškokite pas save šių kliūčių, pakeiskit požiūrį į savo veiklą, o po kiek laiko pamatysit, kad reikalai ėmė gerėti. Aš jums tai irgi galiu užgarantuoti. Todėl čia ir paskaitykite dabar apie 4 mažesnes blogas bėdas ir 4 bėdų simptomatikas – tos žinios jums padės.

Mažesnių vadybos kliūčių kategorija

Blogosios mažosios vadybos bėdos

Visos šios bėdos yra bėdos savaime. Kiekviena iš jų tampa daugybės kitų bėdų priežastimi. Tačiau skirtingai nuo mirtinų ligų, šios problemos nėra fatališkos, jos yra išsprendžiamos, apeinamos, sukovojamos, įmonė su jomis įstengia veikti, tačiau didžiulius kiekius resursų švaisto veltui. Jei kurią nors tokią bėdą pas save identifikuosite, žinokite, kad jums netgi pasisekė: jūs žinote, ką daryti, norint ganėtinai nesunkiai ir greitai pagerinti įmonės darbą.

1. Ilgalaikio planavimo nepaisymas

Kai ką apie strateginį planavimą jau esu rašęs, tačiau klausimas yra dar ir paprastesnis, tegul ir pripainiotas. Ir kartu velniškai svarbus – jis ne šiaip sau tapo pirmu iš 14 Demingo kokybės vadybos principų. Pažiūrėkim du tipiškiausius atvejus:

Kai kurios įmonės neplanuoja nieko išvis. „Kas bus po metų? Koks skirtumas, visvien kažkas bus. Svarbu, kad prekių užsipirktume rytdienai“ – tai daugelio įmonių požiūris. Tai paprastas atvejis. Jeigu jūsų situacija tokia, tai aš net neturiu, ką pasakyti. Aš tik galiu čia pasistebėti, kad keista, jog čia skaitote apie vadybą, nes laiką turėtumėte leisti svarbesnėms veikloms – pvz., bankroto tvarkymui.

Užlieta vaikų žaidimų aikštelė

Galima negalvoti, kas bus ateityje. Čia vat irgi negalvojo, o lietutis palijo ir paaiškėjo, kad vaikams žaisti reiks pelkėje. Pažvelkite į šios moters žvilgsnį, jis aiškiai sako: kodėl aš buvau tokia buka ir negalvojau, kaip bus po mėnesio?

Sudėtingesnis, didelėms kontoroms būdingas atvejis – kai planavimą bandoma daryti, bet jis būna išvirkščias – tipinė biudžetų planavimo liga, kai yra planuojamos išlaidos (blogesniu atveju – išvis pagal paskirtas lėšas), o prognozuojami darbai. Nors turėtų būti atvirkščiai – planuojami darbai ir tikslai, o pagal juos – prognozuojamos būtinos išlaidos ir reikalingos pajamos. Daugelyje didelių įmonių vyksta ne tiek planavimas, kiek planavimo imitavimas, kur viskas apsiverčia aukštyn kojomis. Panagrinėję ir paprastą, ir sudėtingą atvejį, aptinkame tą pačią problemą: apie tikruosius ilgalaikius tikslus išties negalvojama.

Svarbu įsisąmoninti: tik žvilgsnis į tolį atskleidžia tuos dalykus, kurie jums išties svarbūs, tik pakankamai tolimi planai leidžia jūsų įmonei tapti tikra žvaigžde, nes tik tada jūs galvojate apie tai, ką jūsų šiandieniai veiksmai nulems po metų ar dešimtmečio. Todėl labai rimtai kurkite savo įmonei ilgalaikius tikslus, siekite tų tikslų – tada įmonė augs ir plėsis.

Visai paprastai: mažų mažiausiai bent jau išsiaiškinkite, kas jūsų klientai, ko jie iš jūsų nori ir už ką jie moka pinigus būtent jų, o ne jūsų supratimu – kur tikroji vertė, kurią jie gauna. Pagalvokite, ką reikia padaryti, kad po metų jie tos vertės galėtų pirkti dvigubai daugiau. Ir kai sugalvosite, nelaikykite to stalčiuje – pasidalinkite su visais darbuotojais ir kasdien ženkite po mažą žingsnelį link tikslo.

2. Problemų sprendimo priklausomybė nuo technologijų

Tai man primena tokius atvejus, kai įmonė nusiperka kažkokį super-duper softą už melejoną, o paskui stradalina, galvodama, kaip tą softą panaudoti, nes paaiškėja, kad nei kas nors moka panaudoti, nei kas nors išvis supranta to softo paskirtį. Išmesti ar pripažinti, kad nusipirko nereikalingą daiktą – sunku, beveik neįmanoma, atrodo, kad jei jau tiek sumokėjai – jis kažko vertas.

Tačiau esminė bėda čia įdomesnė: jei jūsų vadybinei (o ne technologinei) problemai išspręsti reikia technologinio stebuklo, tai reiškia, kad kažkas neteisingo yra su vadyba. Nėra tokių organizacinių problemų, kur kažkokios technologijos darytų stebuklus, nepriklausomai nuo to, ar tos technologijos – tai kompiuteriai, ar supermodernios bandelių krosnys, ar dar kažkas. Technologijos yra tiktai įrankiai, kurių panaudojimas priklauso nuo vadybos, bet ne atvirkščiai.

Yra ir kitas aspektas: jei kažką jūs nusiperkate, kaip gatavą veiklos modelį, tai reiškia, kad jūsų veikla bus tik dalinai orientuota į rinką, o taip pat kad ir jūsų konkurentai gali nusipirkti kažką panašaus. Kai išoriniai faktoriai (tokie, kaip technologijos) valdo jus, tai ne jūs jais naudojatės, o jie jumis naudojasi.

Stebuklingas kompiuteris valdo žmones

Taip, gali kokia nors stebuklinga, jūsų nesuprantama technologija padaryti stebuklą. Tik tada ne stebuklas dirbs jums, o jūs dirbsit stebuklui.

O apie visokias kompiuterines valdymo sistemas ir jų diegimus pagalvokit išvis paprastai: jei kompiuterastas reikalingas tam, kad išspręstų jūsų įmonės darbo organizavimo problemas, tai gal paprasčiau yra atleisti kažkurį vadovą ir į jo vietą pasodinti tą kompiuterastą* – taip užsitikrinsite geresnį ir greitesnį problemų sprendimą, tiesa? Aš nejuokauju, beje.

Visai paprastai: pirma sugalvokite vadybinį sprendimą, o tada jau žiūrėkite, kaip čia technologija jį pagerins. Ir neleiskite paskandintoms lėšoms skandinti jūsų pačių. Jei pinigai prarasti – pamirškite juos, vietoj to, kad eikvotumėte dar daugiau.

3. Pavyzdžių pamėgdžiojimui ieškojimas vietoj sprendimų kūrimo

Čia nėra paprastas klausimas išties. Geri pavyzdžiai (best practice) – tai nėra blogai, jie pasako daugybę gerų sprendimų, kuriuos galime pritaikyti tipiniams atvejams, tačiau yra vienas kardinalus bet: tai nematomoji gerų pavyzdžių pusė. Ta pusė, kur yra problemos, kurios tais pavyzdžiais išsprendžiamos. Ir ta pusė praktiškai visada lieka absoliučiai nematoma ir nežinoma, todėl mechanistinis gerųjų praktikų taikymas nebūna veiksmingu.

Tai reiškia, kad norint panaudoti pavyzdį, reikia pirma išsiaiškinti jūsų problemą, tada stebuklingais būdais išsiaiškinti dar ir problemas, kurias tuo geru pavyzdžiu išsprendė tą gerą pavyzdį rodanti įmonė, o jau tada – galima galvoti, ar tas pavyzdys tinka. Kitaip tariant, reikia pamėgdžioti ne galutinį sprendimą, o tą mąstymo būdą, kuris leido gerą sprendimą sukurti. Kai pavyzdžiai tiesiog kopijuojami, prasideda krūvos visokių bėdų – bandoma gerus pavyzdžius patobulinti, juos sulaužant dėl nesupratimo**, bandoma juos tiesiog diegti, sulaukiant didžiulio pasipriešinimo iš darbuotojų, bandoma kopijuoti pavyzdžius iš vis ne į temą ir t.t., ir t.t..

Adidas falsifikuotas krepšys

Adidas - vienas iš dažniausiai pamėgdžiojamų prekių ženklų. Ir daugybė kinietiškų įmonių pamėgdžioja šią kompaniją pačiu bukiausiu būdu. Ar norite ir jūs ką nors pamėgdžioti?

Efektingam gerų pavyzdžių panaudojimui gilus ir nuoseklus problematikos supratimas yra būtina sąlyga. Tačiau be gerų pavyzdžių žinojimo problemas identifikuoti ir išspręsti galima. Todėl pirmiausiai galvokit apie savo problemas ir jų tvarkymą, o gražius kitų įmonių pavyzdžius naudokite tik tam, kad palygintumėte su savo visiškai nepriklausomai sugalvotu sprendimu. Arba išvis tiesiog užmirškit.

Visai paprastai: pirma ieškokite sprendimo patys. Sustatykite taip, kaip jums atrodo idealu. Jei žiūrite į kitus pavyzdžius, sugebėkite atsakyti į klausimą, kokią konkrečią problemą tie pavyzdžiai sprendžia. Ar tikrai tai jūsų problema? O kaip išspręsti būtent jūsų problemą?

4. Aiškinimai iš serijos „mūsų problemos yra kitokios, ypatingos – pas mus specifika“

Aš jau pradžioje čia rašiau, kokios ten ypatingos tos problemos. Aišku, visos įmonės skirtingos, visose skirtingi žmonės ir taip toliau, bet pažiūrėkim vėl paprastai: jei jūsų įmonė maža, tai ar jūs tikrai manote, kad pasaulyje nėra bent kokio 1000 kitų panašių įmonių, turinčių maždaug tiek pat panašios patirties darbuotojų, užsiimančių maždaug ta pačia veikla visai panašiomis verslo sąlygomis ir susiduriančių su maždaug tomis pačiomis problemomis?

Aš jums garantuoju, kad jūsų ypatingai išskirtines ir ypatingai specifines problemas jau sprendė šimtai ir tūkstančiai kitų įmonių, kurios tokios panašios į jūsiškę, kad jūs net patikėt negalėtumėte. Ir dešimtys arba šimtai jau išsprendė visiškai tokiais pat būdais, kokius jūs atrasite po kelių mėnesių ar kelių metų. Nes juk bėdos tai tos pačios. Čia tik klausimas, ar jūs norite mokytis iš savo bėdų, ar iš svetimų? Ar išvis geriau norėtumėt nesimokyti?

Labai speciali, unikali ir ypatinga šakutė

Ypatingumai ir ypatingos bėdos išties reiškia priešingą dalyką, nei čia pavaizduotas: dauguma yra su panašiomis problemomis. Čia, beje, pasakysiu jums vieną tipinę simptomatiką: ypatingai savo paslaptis saugo tos įmonės, kuriose ypatingai daug bardako. Gerai dirbančios įmonės savo vadybines paslaptis skelbia, nes taip gali pasigirti, o kartu puikiai žino, kad konkurentai neįstengs to nukopijuoti.

Bet pažvelkim ir iš kitos pusės: pas kokias įmones būna išties ypatingų (objektyviai ypatingų, išskirtinių, specifinių) bėdų? Aišku, kad pas superkompanijas. Tai kokias ten metodologijas tos superkompanijos savo ypatingoms problemoms naudoja? Ogi tas pačias „standartines“ vadybos metodologijas, kurias naudoja melejonai kitų įmonių. Tos pačios superkompanijos yra ir aktyviausios tų „standartinių“ metodologijų kūrėjos. Tos pačios kompanijos į tas metodologijas sudeda visą, ką geriausio sugalvojo.

Visai paprastai: yra krūvos metodikų, kurios tikrai vertos jūsų dėmesio. Jei visiškai neišsirenkate, galvos sukti nenorite ir kartu norite gauti geros praktikos pagrindus nuo A iki Z, nusipirkite ISO-9001 standartą (tekainuoja gal keliasdešimt litų) ir nuosekliai perskaitykite, prie kiekvieno sakinio užduodami du klausimus (būtent tokia tvarka, kaip rašau): „Kokios giluminės priežastys, kad jie šitą reikalavimą įrašė? Kokias problemas mano įmonėje šis dalykas išspręstų?„. Neužmirškite, kad tas standartas yra velniškai koncentruotas. Negalvokite apie sertifikavimą – tiesiog žiūrėkite į tai, kaip į žinyną, kuris padeda analizuoti.

Blogieji šlubos vadybos simptomai

Šita bėdų rūšis pasižymi tuo, kad ne visada mes galime pasakyti tikrąsias priežastis, dėl kurių tokios bėdos atsirado. Tai bėdos, kurios užknisa, tačiau nėra kokios nors vienos, įprastos priežasties. Simptomai reiškia, kad bėdų yra daug, gal būt jos netgi nėra didelės, tačiau įsisenėjusios ir tempiančios įmonę į dugną. Štai keturios ryškiausios simptomatikos:

5. Įsisenėjęs mokymo įstaigų įsitikinimas, kad vadybos žinios gali būti išmokstamos per paskaitas

Taip, daugybė visokių žmonių galvoja, kad vadybos žinios gali būti išmokstamos per paskaitas, netgi bukai iškalamuoju būdu. Tai bėda, kuri kamuoja ir įmones (kurios užsisako mokymus), ir aukštąsias mokyklas***. Deja, neįmanoma vadybos išmokti iš teorijos. Bet kokios paskaitos pro vieną ausį įeina, pro kitą išeina, o geriausiu atveju gaunasi taip, kad koks nors sėkmingiausiu kaliku buvęs studentas tampa VU dėstytoju, kalančiu pasenusį briedą kitiems studentams.

Vadyba reikalauja daugybės teorinių žinių, tačiau dar labiau reikalauja sugebėjimo tas žinias pritaikyti, supratimo, kokias problemas tos žinios padeda spręsti. Tam reikalinga arba reali praktika (kad pamatytum krūvas realių bėdų ir jų sprendimų), arba daug labai rimtų atvejų analizės, o tada – visvien reali praktika. Bent jau šiokia tokia praktika, kad ir studentiškų renginių organizavimo – tai jau kažkas.

Galva krokodilo nasruose

Yra trys rūšys žmonių: tie, kurie mokosi iš svetimų klaidų, tie, kurie mokosi iš savų klaidų ir tie, kurie net iš savų klaidų nepasimoko. Šis atvejis ne toks: krokodilas turi refleksą: vos jo nasruose esantys taktiliniai receptoriai kažką pajunta, jis išsyk kietai užsičiaupia ir ima vartytis. Ir tada vyrukui jau neteks kartoti šios klaidos, nes ji bus paskutinė.

Bet net ir geriausiu atveju, per mokslus gautos žinios tampa tik pagrindu tolimesniam vadybinių žinių ir patirties kaupimui ir nuolatiniam, visą gyvenimą trunkančiam mokymuisi (prisiminkim Demingo principus).

Dar daugiau: vadybai reikia ir trečio komponento – požiūrio**** į visą pasaulį, kaip į procesus, kurie turi savo tikslus, priežastingumus, inputus ir outputus, etc.. Būtent holistinio, visą sistemą ir jos dalių sąveikas apimančio požiūrio. Ar dar kyla kažkam klausimas, kodėl Lietuva turi vadybybininkų fenomeną?

Užduokite sau klausimą: ar tik nėra taip, kad jūsų įmonėje vietoje vadybos yra tik kalbos apie vadybą? O jei taip, tai kodėl?

6. Priklausomybė nuo kokybės kontrolės departamentų, o ne nuo organizavimo, padalinių vadovų, pirkimo vadovų ir darbuotojų

Čia išties yra ir liga, ir kliūtis, ir didžioji bėda, su kuria kovoja visa vadyba, ir taip toliau. Bet tai yra ir simptomas, ir šiaip peržengiamas dalykas.

Kažkas, žinoma, turi būti atsakingas už nekokybiškas paslaugas ar prekes. Tačiau bet koks nekokybiškumas turi būti išimtimi, kurios taisymui įmonė yra pasiruošusi. Jei nekokybiškumas tampa įprastu dalyku, tai reiškia, kad nekokybė tampa įmonės veiklos pagrindu. O jei nekokybė tampa įmonės veiklos pagrindu – tai reiškia, kad čia yra šakės.

Metalo laužas

Jei viskas yra pavirtę į bardaką, kur neaišku, kas veikia, o kas neveikia, jei gerų detalių tenka ieškoti tarp blogų, jei negalite 100 procentų būti užtikrintais, kad jūsų darbo rezultatas išsyk bus 100 procentų tinkamas, tai reiškia, kad nekokybė ir brokas valdo jus.

Ir tai yra rimta: būna atvejų, kai kokybės kontrolės departamentai įmonėse sugeba išaugti iki apimčių, dešimteriopai didesnių, nei pardavimų departamentai. Ir tai reiškia, kad galimai (bet ir tai nebūtinai) vienintelis padoriai dirbantis padalinys tokioje įmonėje – tai kokybės kontrolės departamentas. Nes visi kiti daro tiek nesąmonių, kad visą pagamintą produkciją ar suteiktas paslaugas reikia perkontroliuoti atskirame departamente*****. Primetat?

Tai vat, jei dabar jūsų galvoje užsižiebė raudonai mirksinti pavojaus lemputė ir pasigirdo roboto balsas, rėkiantis „pyderai, pyderai“, tai jau labai gerai – jūs imat suvokti skirtumą tarp kokybės valdymo ir kokybės kontrolės******. Ir jūs jau imate suprasti, kad pokyčiai įmonės valdyme gali pakeisti padėtį.

Užduokite sau klausimą: kodėl su kokybe yra tiek daug problemų, kad kokybės kontrolė tampa svarbiausia įmonės veikla? Kaip kitaip reikia organizuoti veiklą? Nuo kokių padalinių ta kokybė labiausiai priklauso, kur slepiasi procesų nestabilumai?

7. Kaltinimai darbuotojams, kurie išties atsakingi už 15 procentų klaidų, kai sistema, sukurta vadovybės, atsakinga už 85 procentus visokių nepageidaujamų dalykų

Čia išvis nėra ką kalbėt, jei ne tai, kad darbuotojų klaidos matomos, o vadovų galia pastariesiems leidžia kalbėti būtent apie pavadinių neteisingą darbą. Bet kai visur kaltieji, tai simptomatika sako aiškiai: yra gilios, didelės problemos. Ir jas reikia spręsti.

Pažvelkim taip: jei darbuotojas dirba su klaidomis ir daro nesąmones, tai vadovybė visada gali patvarkyti reikalus taip, kad darbuotojas nustotų daryti tas klaidas. Suteikti tam darbuotojui tinkamas medžiagas, tinkamus įrankius, tinkamas žinias, tinkamą darbo vietą, tinkamą darbo tvarką ir taip toliau.

Žmogus kasa duobę

Netgi visiškai asocialus silpnaprotis benamis alkoholikas gali dirbti gerai, pavyzdžiui kasti nuodingais chemikalais užterštą gruntą. Darbuotojo efektyvus panaudojimas priklauso pirmiausiai nuo darbo organizatorių.

O jei tas darbuotojas yra visiškas ir nepataisomas asilas (bet čia, beje, užduokite klausimą: ar asilas yra darbuotojas, ar vadovas, kuris darbuotojui neišaiškina, kaip dirbti), tai galima pakeisti jį kitu darbuotoju. Bet jei su bėdomis nepavyksta susitvarkyti, pakeitus darbuotoją į kitą, reiškia, kad problemos ne darbuotojuje, o darbo organizavime: tada jau paklauskite savęs, pagal kokius reikalavimus darbuotojus renkatės, jei jau tokius pasirenkate. Ir ar kartais nėra taip, kad jūs netgi nežinote, ką išties tas darbuotojas turės dirbti. Žiūrėkite į prastą darbuotojų darbą, kaip į simptomą, kuris aiškiai sako: įmonei reikia procesinio valdymo.

Užduokite sau klausimą: kas per bėdos dedasi įmonėje, jei darbuotojai dėl to ima švaistytis tarpusavio kaltinimais?

8. Priklausomybė nuo kokybės inspekcijos, nors būtų galima tiesiog pagerinti gamybos ar paslaugos teikimo kokybę

Šis punktas iš pirmo žvilgsnio labai panašus į jau minėtą 6 punktą, tačiau yra dar vienas kokybės kontrolės aspektas: mes galime neturėti jokio kokybės departamento įmonėje, mums netgi gali atrodyti, kad įmonė užtikrina kokybišką veikimą visose grandyse, tačiau realiai galime sugaišti begales laiko visokių brokų, neveikimų, neatitikimų ir t.t. taisymui, kai galėtume tiesiog imti ir pagerinti tą kokybę.

Įsivaizduokit, kad darbuotojas padaro darbą, o tas darbas kaskart vis toks prastas, kad darbuotojas jį persitikrina, taiso, vėl perdaro, grąžina į ankstesnį etapą, vėl tikrina ir t.t.. Tragiškai prastas našumas gaunasi daugybėje grandžių. O jei darbas susijęs su daugeliu grandžių, tai nuo kokybės trūkumo gali užsiknisti visi*******.

Į duobę įgriuvęs sunkvežimis

Čia aišku, kad galima skųstis nelaimingų gyvenimu ir susiklosčiusiomis aplinkybėmis. Bet išties tai reikia labiau žiūrėti, kur važiuoji ir nelakstyti gatvėmis. Absoliučios daugumos eismo nelaimių galima būtų išvengti, jei visi vairuotų atidžiau ir tvarkingiau. Ta pati kokybė, žinote.

Giliau žvelgiant, jei kiekvienas darbuotojas gali identifikuoti broko priežastis ir jas taisyti – tai yra gerai. Gerai ir tuo atveju, jei yra pakankamai gera nekokybės apskaita ir vykdoma analizė, ieškant silpnų vietų – jos nesunkiai pasimato. Bet blogai yra tada, kai bėdas surandate, taisote, o jų priežasčių nepašalinate.

Jei jūs negerinate savo veiklos, visi jaučiasi nenašiais lūzeriais, nuolat dirbančiais su broku, einančiu iš visur. Įmonės pajėgumai švaistomi kovai su jos pačios prasto darbo rezultatais. Todėl nuolat ieškokite, kur yra visokios variacijos ir šalinkite jų priežastis – kad kokybės inspekcijos tiesiog nereiktų jokiame paslaugos ar gamybos taške. Prisimenate mirksinčią raudoną lemputę?

Užduokite sau klausimą: kodėl visi yra įpratę dirbti prastai ir kodėl žmonėms atrodo, kad kokybės suvaldyti neįmanoma? Ar tikrai? Kodėl žmonės užsiknisa, taisydami bėdas, vietoje to, kad dirbtų naudingą darbą?

 

———-

* Jūs čia negalvokit, kad aš juokais čia kalbu, nes humoro čia ne tiek ir daug. Ko gero, apie pusę (o gal net daugiau) Lietuvoje esančių vadybos specialistų kažkada buvo vienaip ar kitaip susiję su IT veikla ar IT įmonėmis. Netgi patsai Eliyahu Goldratt pradėjo nuo IT. Tai iš pradžių gali atrodyti nesuprantamai, bet aš čia prisimenu dar prieš porą dešimtmečių girdėtą kažkokio sėkmingo verslininko, iki tol ilgai dirbusio programuotoju, paaiškinimą: programuotojai norom nenorom išmoksta visas veiklas struktūruoti, dėlioti į procesus, funkcijas ir panašiai, todėl vėliau, užsiėmę vadyba, ima taikyti panašius sprendimus ir darbo organizavimui. Ir tai tikrai daug kuo artima procesiniam požiūriui. Pagalvokit dar kartą, paprastai: jei koks nors adminas jums instaliuos CRM programą, o paskui nuosekliai aiškins, kaip su ja dirbti, tai kuo jis užsiims, kokių žinių jis turės gauti, norėdamas jums paaiškinti? Pagalvojote? Bingo! Toks adminas – tai pradedantysis verslo vadybos konsultantas, nes jau užsiima ne programos, o jūsų įmonės konfigūravimu.

** Kai rašiau apie greitą maistą Vilniuje, minėjau MacDonalds ir Hesburger. Pastaroji įmonė velniškai panaši į Macdonalds, tačiau jei jūs esate įpratę stebėti ir klausti „kodėl taip daroma, kokios darymo pasekmės, o kokios nedarymo pasekmės?“, nesunkiai galite pamatyti kai kuriuos patobulinimus, kurių dėka Hesburger akivaizdžiai atsilieka. Jie pataupė dideliems maišams, kuriuose galima patogiai išsinešti prekes (išlaidų pakuotėms sumažinimas), todėl žmonės iš jų nenori išsivežinėti hamburgerių. Jie duoda mažesnes Coca Cola stiklines (bandymas mažinti komplekto kainą), todėl žmonės nelieka tokiais patenkintais ir rečiau perka. Jų hamburgerių sudėtis nėra apskaičiuota taip, kad jų turinys nedribtų (bandymas patobulinti skonį), todėl žmonės vėlgi perka iš MacDonalds. Matome, kad nesuprantant tokių atidirbtų MacDonalds sprendimų, procesas degraduoja, netgi būdamas velniškai panašiu. Sakyčiau, Hesburger vs. MacDonalds – labai geras pavyzdys tai trečiai Demingo įvardintai kliūčiai: netgi labai stengiantis tiksliai pamėgdžioti, rezultatas be gilaus priežasčių supratimo gaunasi prastesnis.

*** O paprastose mokyklose išvis tai nėra niekaip mokoma. Nors pamokyti vaikus elementarių vadybos pagrindų – tokių, kaip balansų apskaitos pagrindai, projektų valdymo minimalios žinios, darbo pasidalinimo principai, priežasčių-pasekmių ryšiai, etc. – galima kuo puikiausiai. Jūs pabandykite įsivaizduoti, kaip pasikeistų Lietuva, jei mokyklose būtų mokoma tokių dalykų – ir ne šiaip dėstant ir kalant, o organizuojant renginius, darant bendras užduotis kitose pamokose ir t.t.. Kaip manote, kodėl JAV toksai didelis verslumas? Ten faktiškai tas ir vyksta – organizacinių dalykų mokiniai mokosi nuo mažens. Atrodytų, paprastutis dalykas būtų, jei vaikams paaiškintų kažkas nuosekliai visą mokykloje esančią mokytojų ir klasių pasiskirstymo pagal pamokas tvarką bei priežastis. Bet tai būtų tikras stebuklas, nes tai pilnavertė matricinė schema su resursų dalinimu pagal paslaugų gavėjus (mokinių grupes).

**** Vadybinis požiūris nemenkai skiriasi nuo įprasto mokslinio, jis panašus į semiotinį, nes nuolat viską dekonstruoja ir visur klausia apie prasmę. Čia labai svarbu suvokti esminį skirtumą, geriausiai matomą pagal simptomus: kai kurių sričių mokslininkai ima sirgti „didžiojo mokslo“ liga, nusprendę, kad savo moksle atrado sprendimus viskam, visoms žmonijos problemoms. Ypač tokia liga būdinga istorikams, matematikams, psichologams ir pan. svaiguliams. Sena internetų legenda Karpienis (deja, berods jau išsitrynęs iš LJ) – irgi panašus pavyzdys: jis gilinosi į matematines formules tol, kol išprotėjo, o tada savo matematikose ėmė atrasdinėti stebuklingus atsakymus į visus klausimus. Čia ir yra skirtumas: vadyba neatsako į jokius klausimus. Ji nesprendžia jokių žmonijos problemų, jokių kitų mokslų problemų, jokio nieko. Ji tik tik užtikrina, kad kažkokie procesai, kurie sprendžia žmonijos problemas ir atsako į klausimus, gaus maksimalias galimybes tas problemas išspręsti už nustatytą kainą, su nustatyta kokybe, nustatytomis apimtimis ir nustatytu laiku. O jau dėl kainos, kokybės, apimčių ir laiko – čia jau tų pačių sprendėjų ir užsakovų susitarimo reikalas.

***** Sovietai prieš keliasdešimt metų labai didžiuodavosi LADA/Žiguli eksportu į kapitalistines šalis. Tai buvo taip, kad sovietinis fabrikas surenka mašiną, išveža kažkur į Belgiją, o ten esantis fabrikas ją visą išrenka, iš jos ir atsarginių dalių surenka naują, o tada jau parduoda. Tai labai geras pavyzdys, kaip veikia procesas, kur kokybės vadyba yra nulinė ir kaip tenka taisyti tas kokybės vadybos klaidas. Tai vat, kadangi per metus sovietai į Europą eksportuodavo gal kokius 10 tūkstančių tų žigulių, tai dėl tokio eksporto jiems teko pastatyti bene didžiausią Belgijoje automobilių surinkimo fabriką, kuris tuo pačiu tapo ir didžiausiomis kada nors pasaulyje egzistavusiomis autoremonto dirbtuvėmis. Beje, dažniausias gedimas būdavo neįtikėtinai bukas: vietoj to, kad varžtus įsuktų, rusų darbininkai juos sukaldavo kūjais.

****** Vienas iš ISO-9001 reikalavimų yra neatitiktinio produkto valdymo užtikrinimas********. Tai reiškia, kad įmonė turi identifikuoti broką ir užtikrinti, kad jis bus pašalintas iš nebroko ir sutvarkytas, kad klientui būtų suteikta tai, kas reikia, o ne tai, kas gavosi. Standartiniu atveju tuo neatitiktiniu produktu ir užsiima kokybės kontrolės padalinys. Tačiau geros vadybos tikslas – eliminuoti kokybės kontrolę, kad visa kokybė nuo A iki Z būtų užtikrinama būtent taip, kaip reikia, be jokių atskirų kontrolės priemonių. Tik tada mes galime pasakyti, kad su kokybės valdymu pas mus viskas tvarkoje: kokybė priklauso tik nuo mūsų valdomų faktorių, kitaip tariant, nėra kažkokių nevaldomų, nuo mūsų nepriklausančių priežasčių.

******* Čia paprastai pažiūrėkim: jei vienos grandies broko lygis yra 25 procentai, o nuoseklių grandžių (darbų etapų) yra 8, tai išeigoje tegauname 10 procentų kokybiškos produkcijos. Tai reiškia, kad 90 procentų atliekamo darbo yra visiškai nereikalingas laiko švaistymas. Negana to, medžiagų ir laiko sąnaudos šiuo atveju pakyla dešimteriopai, o galimas pralaidumas – vėlgi dešimtį kartų nukrenta. Kumuliatyviniai broko kaupimosi efektai tampa priežastimi, dėl kurios daugelis aukštos technologijos gamyklų laikosi absoliučios kokybės idėjų: bet kokią nekokybę šalinti iš bet kur ir bet kokia sąskaita. Jei procesas pakankamai sudėtingas, netgi toks absoliutinis kokybės gerinimas atsiperka.

******** Pas mus labai jau įprasta praktika, kai ISO-9000 palaikymas daromas tik dėl popieriaus, visiškai formaliai. Tokia praktika yra tiek įprasta, kad rimtai ISO reikalavimus besitvarkančios įmonės atrodo, kaip kažkokie keistuoliai. Kita vertus, net ir formaliai to standarto pasidaryti neįmanoma, jei įmonėje yra visiška betvarkė. Prieš porą mėnesių nuskambėjęs skandalas, kai viena drabužius siuvanti įmonė bandė prasmukti su suklastotu ISO-9001 sertifikatu į KAM konkursą – simptomatiškas: kai neaišku, kas už ką atsakingas, net ir popierinio sertifikavimo padaryti nepavyksta.

Rokiškis Rabinovičius rašo jūsų džiaugsmui

Aš esu jūsų numylėtas ir garbinamas žiurkėnas. Galite mane susirasti ir ant kokio Google Plus, kur aš irgi esu Rokiškis Rabinovičius+.

Dalinkitės visur: Share on Facebook0Share on Google+10Share on LinkedIn0Tweet about this on Twitter

24 thoughts on “Edward Deming: mažesnių vadybos kliūčių kategorija

  1. Naivuolis

    Siurpas beskaitant ejo nugara nuo tiesos. Tai gal vistik neperdaug verslo vadybininku universitetuose mokome, reikia gi kad per kokius 20-30 metu susikauptu kritine mase populiacijos bent jau suprantancios o gal ir veikiancios pagal tai kas cia parasyta.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Ne tiek vadybininkus, kiek vadybybininkus ten moko. Ir tai gali būti net ir viena iš priežasčių, dėl kurių ta situacija yra prasta. Nes moko, moko ir neišmoko.

      Žr. 5 punktą.

      Žiauriausia, kai moko tos visos vadybos per teorijas, o vieną tą punktą -- vieną iš svarbiausių paties Demingo akcentuotų dalykų -- tiesiog užmiršta.

      Jie galvoja, kad jiems tai negalioja. Kad jie išimtis. Arba kad Demingas nerimtai čia taip sakė. Arba kad suklydo kaip tik tame punkte.

      Reply
  2. :]

    Gerbiamasai Rokiški, ką jūs patartumėt įmonių darbuotojams, kuriems vat ir vadovauja, nepabijokim terminų, kažkam naudingas idiotas? Ta prasme, laikomas jis tam, kad greičiausiai kažkam naudingas, tik bėda -- ne įmonei. O idiotas todėl, kad per metus nesugebėjo nė per nago juodymą įsigilinti į procesą. Ir toliau gudraus vadybybininko mina projektuoja kosminių laivų pakilimo aikšteles Vasiukuose. Tai per pusmetį jau sprogo kokie 10 kosminių laivų.

    Ar normaliam darbuotojui, matyt fūfelius ir praktiškai minusinį produktyvumą belieka du keliai? Nešti drapanas kuo greičiau lauk neatsisukant, net ir ignoruojant pusėtinai saugią esamą finansinę būklę? Ar prisitaikyti tampant tyliu balagano dalyviu (tylėjimas reiškia pritarimą)?

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Tai, ką sakote, tai yra prie iracionalių faktorių -- jei vadovas vadovauja ne tam, kad vadovautų, o dėl to, kad kažkas tiesiog taip norėjo ir tam kažkam visai nerūpi rezultatai. Taip, kartais būna ir taip.

      Čia tada yra viena problema: iracionalūs faktoriai nesireguliuoja racionaliais (t.y., vadybiniais) metodais.

      Kadangi tamstos sprendimas pasilikti ar pereiti irgi yra reakcija į tą iracionalų faktorių, tai racionaliai čia irgi nesigauna pasakyti, ką daryti geriau.

      Čia ir verta žiūrėti iracionaliai: o kaip tamstai labiau patiktų -- ar ieškoti kitos įmonės, ar pasilikti šitokioje. Kur dūšia labiau traukia?

      Reply
      1. :]

        Būsiu ne visai iki galo surašęs klausimą, bet dėkui už atsakymą. Savo sprendimą sau aš jau žinau.

        Klausimas iš bendros -- darbuotojų -- pusės buvo. Ar įmanoma ką nors daryt darbuotojui apskritai matant visą išvardintą marmalynę, pvz.
        -- mėgint keisti savo pavyzdžiu, t.y. vietoj kavos pavaryt dvigubai debesų pardavimų.
        -- apsimest nematomu aka nu ir užsibirbinkit jūs su visais neveikiančiais procesais. Aš čia tam, kad algą „jamčiau“.
        -- nešt drapanas rizikuojant kitur užsirauti ant tos paties, jei ne prastesnės, situacijos.

        Ką „išmokysim gyventi ir co“ gali pasiūlyti pasiūlyti vadovams, aš įtariu. Brangius mokymus su daug protingai surašytų aprašų ir direktyvų kaip viską protingai suvaldyti ir pagerinti. Bet ar čia nesigauna minėtas „softo už melejoną“ variantas. Kai protingų vadybų nėra kam naudoti, o priedo dar ir stiprus pasipriešinimas naujovėms.

        Reply
        1. Rokiškis Post author

          Yra racionalūs ir yra iracionalūs faktoriai. Vadyba dirba su racionaliais faktoriais. Iracionalūs faktoriai yra nepaveikūs racionaliais būdais, nes jie savo esme yra giluminiai.

          Jei veiklą nulemia iracionalūs faktoriai, tai reiškia, kad racionalūs metodai su jais sukovoti nepadės. Racionalūs metodai gali tik nustatyti tų iracionalių norų įgyvendinimo racionaliuosius būdus.

          Jei tamstai yra nepriimtini iracionalūs faktoriai, kurie yra, o kažkokių bendrų vardiklių rasti nepavyksta, tai reiškia, kad arba tamstai reikia keistis pačiam taip, kad tie faktoriai pasidarytų priimtinais, arba keisti aplinką, jei tamstai nesinori keistis.

          Tamstos pavardinti variantai savo esme yra tokie:
          -- mėginti dirbti racionaliai su iracionaliais dalykais
          -- mėginti susitaikyti ir prisitaikyti prie iracionalių dalykų, pasikeičiant pačiam
          -- pakeisti aplinką iš iracionalios į racionalią (t.y., atitinkančią tamstos iracionalią dalį)

          Bet kuriuo atveju tamstos pasirinkimas priklausys nuo tamstos apsisprendimo, kaip tamstai norisi gyvent.

          Reply
          1. Gruodis(M3)

            įdomus dalykas su tais racionalumais/iracionalumais. Tai tarsi vadovų personalijos: vienas būna racionalus, o kitas -- iracionalus. Gali pasakyti, kad reikia kažką gerinti. Racionalus pagirs. Neracionalus arba nekreips dėmesio, arba užsisės: ‘neva, mano autoritetą smaugi, snargly?’. Prieš samdiniui imantis veiksmų, reikia neracionaliai jausti, ant kurio tipo bus užsirauta 🙂

            Reply
            1. Rokiškis Post author

              Nepainiokit, ponas, racionalumo ir iracionalumo su protu ir idiotizmu. Iracionalumas ir durnumas yra visai skirtingi dalykai.

              Reply
        2. Gruodis(M3)

          Pasipriešinimas naujovėms pastebimas visur ir yra stipriau ar silpniau išreikštas visuose individuose. Paklauskit savo tėvų/giminių 🙂 Darbui su tuo yra specialiai dedikuota vadybos sritis, kuri šias problemas sprendžia.

          Manau, kolega šypseniukas tarp eilučių norėjo pasakyti, kad tokių firmų firmelių, kurios dirba bile kaip, ar sukasi iš inercijos, Lietuvoje yra krūvos. Tik jie paprastai to nežino, arba nenori žinoti (iracionalumas). Tokios krūvos, kad samdomam darbuotojui sunku tikėtis kažko geresnio išbėgus. Čia gan racionalus vertinimas. Aš netgi drįsčiau sakyti, kad žvelgiant iš samdinio pozicijų normalių kontorų santykis su fufelinėmis yra maždaug 1:5 (t.y. tik 20 nuošimčių tikimybė, kad kitur bus geriau). Taip sakau iš savos patirties: įgudusiai akiai iš karto matosi, su kuo neverta terliotis. Kita vertus -- specialistų įvairiose srityse trūksta. Vadyboje, pardavimuose -- taip pat. Taigi, šypseniuk, vėl grįžtame prie to paties paprastumo: jeigu būsit atviras pats su savimi, tai atsakymas į klausimą „ką daryti“ pačiam matysis kaip ant delno. O universalių receptų nėra 🙂

          Paprastai tose kontorose, kuriose yra bardakas, slypi giluminės problemos. O už giluminių -- ką Rokiškis pavadintų iracionalumu. Kadangi iracionalumą paprastai pašalinti sunku (jeigu iš vis įmanoma), bardakas tik įgauna pagreitį…..ir turime vieną iš Rokiškio mylimųjų ciklų 🙂 Tuomet turime tai, kas programuotojų gretose yra vadinama „spaghetti kodu“. Išspręsti gal ir įmanoma (to nesužinosi nesugaišęs laiko), bet ar verta?

          Su išoriniais konsultantais viskas gerai, jeigu vidinė struktūra iš tiesų nori dirbti. Jei ji nenori dirbti, tai konsultacijos naudos daug neatneš (ir kalta in finem liks vidinė struktūra, o ne išorinis paslaugos teikėjas -- su sąlyga, kad savo laiku neskriagyjote 🙂 ). Tik vidiniai žmonės gali identifikuoti problemas, procesus, ir jie geriausiai pažįsta savo įmonę. Kartais netgi jie reikalingi, kaip sveiko proto moderatoriai apsiginti nuo per daug aršiai identifikuoti linkusių konsultantų (vistik, pelno siekianti organizacija).

          Reply
  3. kitoks

    Nu žiauriai ilgas straipsnis. Nu bet labai žiauriai -- sakyčiau net per ilgas. Jeigu nebūtų teisingas -- gumbai ir gumbeliai įvairiose mano kūno vietose pritartina linkčioja. Tik manau procesiniams reikalams to pirmo tipo darbuotojų (kur mokosi ant kitų žmonių klaidų) praktiškai nebūna gamtoje. Ypač tokioje mažoje rinkoje kaip Lietuvos -- tai matyt vienas didesnių mūsų skausmų.

    Turėjau tokį atvejį prieš keletą metų, kai samdėm vieną konsultantą, kuris mums aiškino apie tai koks turėtų būti geresnis procesas. Žodžiu, susodinom krūvą entuziastingo jaunimo tiesų paklausyti, kad vėliau tipo procesų specialistus iš jų kepti. Auklėjo juos tas konsultantas porą dienų. Pabaigoje vienas neatlaikė ir paklausė -- ką reiktų daryt, kad procesos pagerėjimas ateitų ne per statistinius 2 metus, na o tarkim per pusę metų. Nusišypsojo italas ir pasakė paprastai: reik atleisti pagrindinius vadovus (išvardino visus pradedant nuo generalinio iki padalinių) ir į jų vietą pasodinti tokius, kurie žino, koks yra teisingas procesas. Tada susirodė juokinga, bet kaip dabar galvoju -- žiauriai teisus buvo. Nepaisant to, kad ir mane asmeniškai tame atleistinų saraše paminėjo. Daug ko tada iš jo kalbos nesupratau ir prireikė kokių trijų metų, kad ateitų supratimas, ką jis mums per savo konsultacijas bandė išaiškinti. Guzai, guzeliai…

    Kita įdomi patirtis buvo su partneriais iš Vokietijos. Ilgą laiką kai bandydavau kam nors paaiškinti, kad teorija sako kitaip, negu esam įprate dirbti, ir mums reikia daryti taip kaip ten sakoma, sulaukdavau autoritetingo sprigto atgal: knygutėse ir realybėje gyvenimas skiriasi. Čia ten pas juos civilizuotame pasaulyje galima taip kaip tose knygutėse. O pas mus kitaip. Ir viename projekte apturėjome partnerius iš Vokietijos. Atvažiavo ir… pradėjo dirbti taip, kaip rašoma knygutėse -- skaidriai ir efektyviai. Ir su lietuvišku klientu! Po to karto man jau nieks nebeaiškina, apie tai, kad knygutėse tik teorija civilizuotam pasauliui rašoma. Taip sakant -- geri pavyzdžiai (nepainiot su gerom praktikom) turi stulbinamą poveikį 🙂

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Tie pirmojo tipo darbuotojai, kurie mokosi iš svetimų klaidų, atsiranda, kai išmokstama mokytis iš savų klaidų ir ilgainiui padaroma išvada (ir ne šiaip protu, o tuo kažkokiu giliu giliu pasąmoningu supratimu), kad iš svetimų klaidų mokytis paprasčiau, pigiau ir greičiau.

      Aišku, kai aplink daug gerų pavyzdžių, išmokti mokytis iš svetimų klaidų yra žymiai lengviau, bet kita vertus, visvien to išmokti gali visi.

      Tamstos minimas italas ne veltui pasakė, kaip pagreitinti reikalą: problemos slypi žmonių galvose. Ir giliai pažvelgus, tai visas tas procesinis valdymas yra ne kažkoks valdymas, o tiesiog mąstymas. Holistinis mąstymas -- ne apie pavienius elementus, o apie sistemas, kur visi elementai sąveikauja ir dirba bendrame procese.

      O mąstymas visur yra mąstymas. Nesvarbu, ar Vakaruose, ar pas mus, ar dar kur nors. Ar mes skiriamės savo mąstymo gebėjimais nuo japonų ar švedų?

      Bet čia yra toksai įdomumas: jei aplinkui daug nemąstančių apie procesą (gan būdinga posovietinei erdvei), tai mąstymas jau duoda didesnę rezultatyvumo variaciją: vienais atvejais tu gali išlošti kardinaliai daugiau, bet kitais atvejais, kai jau susiduri su visiškais iracionalumais, tai kokie nors maginiai, iracionalūs sprendimai gali padėti, o racionalūs -- nesuveikti.

      Nesuveikti gali taip, kaip tamsta ir minite: „nesvarbu, kad viskas turi veikti, ten pas juos veikia, o pas mus neveiks“. Ir jau dėl to įsitikinimo, kad neveiks, reikalas blokuojamas ir išties dėl to ir neveikia. Tai iracionalu.

      Vėlgi, jei nesigilini į tą reikalą, tai gali taip ir pasirodyti, kad tie vakarietiški metodai pas mus esą neveikia. Nors paprastai tereikia išskirti viską į dvi dalis: vienur yra racionalūs faktoriai, o kitur -- iracionalūs.

      Su racionaliais dirbama racionaliai, o su iracionaliais -- juos reikia išgryninti ir įvardinti, kaip vertybes, misijas, vizijas ir pan., o tada jau ir su jais galima dirbti racionaliai. Arba surasti iracionalius sprendimus.

      Netikėjimas sveiku protu -- irgi iracionalus. Tamstos pavyzdys su vokiečiais čia labai įdomus: nesvarbu, kad racionalūs argumentai neveikė, bet pamačius kad tai veikia, racionalūs argumentai tapo netgi nesvarbūs -- galima taip dirbti ir viskas. Bet kodėl tai reikėjo pamatyti, nors sveiku protu buvo galima suvokti, kad taip galima dirbti?

      Matome tiesiog iracionalų maginį aktą, kuris gali būti racionalizuotas (kaip nors esą racionaliai paaiškintas), nors savo esme visvien lieka magišku: reikia prisiliesti prie racionalumo, norint jo gauti.

      Žodžiu, tamsta čia užkabinote labai įdomią, ribinę temą, kur labai daug klausimų yra.

      Reply
  4. Gruodis(M3)

    „O paprastose mokyklose išvis tai nėra niekaip mokoma.“

    Manau, kad vidurinėse mokyklose reikia mokytis fundamentinių dalykų, kurie vėliau gyvenime paprastai būna arba „užmetami“, arba iš vis nepaliečiami. Mat baigus pagrindinį/vidurinį mokslą paprastai tendencija yra skubėti šokti prie taikomųjų. O mokytis tikrai yra ką. Pvz: pas daugelį lietuvių rašyba yra tragiška. O jeigu nebūtų geografijos pamokų, jaunuoliai visai supanašėtų į anglakalbius. Bet organizacinius dalykus, be abejo, į fundamentiką galima ir reikia įtraukti (turiu omeny ne buhalterinės apskaitos pagrindus dėstyt, bet skatinti komandinį darbą ir pan. -- kad ir per tos pačios fizinio lavinimo pamokėles) 🙂

    P.S. tas pats paskutinio dešimtmečio eksperimentinis profiliavimas -- tragiškas Vakarų „gerosios praktikos“ kopijavimo pavyzdys, nesusivokiant nei kas vyksta, nei kam jis bus naudingas, nei kaip iš tiesų mąsto 15-mečiai. O žala jau padaryta.

    „Kaip manote, kodėl JAV toksai didelis verslumas?“

    JAV verslumas -- visų pirma jų kultūros nuopelnas. Tiksliau, kultūros nebuvimo. Kol europa grožisi architektūra, dialektais ir archeologija, JAV tęsia pragmatiko kelią. Tiesa, jų vidurinis išsilavinimas nei pasaulio statistinėse lentelėse, nei praktikoje neblizga. Kaip sakė mano buvęs kolega amerikietis „ten pas mus vidurinėse gerai paruošia šiukšlių išvežėjus, bet ne daugiau“.

    —--

    „Pas mus labai jau įprasta praktika, kai ISO-9000 palaikymas daromas tik dėl popieriaus, visiškai formaliai. Tokia praktika yra tiek įprasta,“

    Čia galime pastebėti krūvas momentų, kuomet patys sertifikuotojai iš savo pusės per daug nesirūpina jų diegiama metodologija. Pvz. kažkaip prisiminiau situaciją: higienos specialistų skambutis į firmą: „Mes pas jus atvyksime poryt po pietų, laukite“. Chebrytė susitvarko, higieną praeina. O vėliau -- vėl tas pats…. Tas pats ir su ISO…(abiejuose atvejuose situacijos iš praktikos ir ne Lietuvoje, pakankamai civilizuotame krašte). Čia tas pats, kaip statiški greičio matuokliai. Belieka susižymėti žemėlapyje.

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Yra trys rūšys žinių, kurių reikia išmokti bendro lavinimo mokykloje. Ir tos trys rūšys žinių turi labai aiškius kriterijus, o ne įsitikinimus, kad reikia moksleiviui žinoti tą ar aną.

      Pirma rūšis žinių -- tai gebėjimas mokytis, rasti reikalingą informaciją ir kritiškai ją vertinti. Jei jo išmokstama -- galima gauti visas likusias žinias. Jei to neišmokstama -- tai jau niekas nepadės.

      Antra rūšis žinių -- Tai gyvenimiškos žinios, kurių prireikia visiems, norintiems gyvent normaliai, o ne bomžaut. Aritmetikos pagrindai, gebėjimas skaityti ir rašyti, gebėjimas įkalt vinį sienon, išsikept omletą ir susilopyt drabužį, o taip pat ir tie patys balansų skaičiavimo pagrindai, kad būtų bent jau savo pinigus galima suvaldyti.

      Trečia rūšis žinių -- tai tiesiog mokslinių žinių pagrindai, kurie leidžia suprasti pasaulį ir jo veikimą. Patys pagrindai -- tie, kurie suvokiami, pasiteisinantys, suprantami, aksiomatiniai.

      Dabar pažiūrėkite į tuos amerikonus, kurie neblizga statistinėse lentelėse 🙂 Ir pažiūrėkite į kokius lietuvius, kurie tose statistinėse lentelėse blizga. Ir užduokit klausimą, kodėl skirtumai yra tokie, ir kodėl tie neblizgantys amerikonai universitetuose ima blizgėti taip, kad darbai, kuriuose dalyvavo studentai, gauna Nobelio premijas. Ir kodėl tie mūsų blizgieji moksleiviai paskui tampa vadybybininkais.

      Reply
    2. Rokiškis Post author

      O dėl statiškų greičių matuoklių ir pasiruošimo patikrinimui -- tie greičio matuokliai, nors ir statiški, kardinaliai sumažino avaringumą. Nes jei vairuotojui tenka tai mažinti greitį, tai jis vėl gali didinti, o tai yra nuolat, tai galų gale vairuotojas pripranta važiuoti normaliai.

      Su patikrinimais -- irgi: jei įmonė sugeba pasiruošti, tai ji sugeba ir normaliai dirbti. Patikrinimai nėra skirti tam, kad būtų už ką nors nubaudžiama, jų tikslas tiesiog užtikrinti, kad būtų gerai dirbama. Jie priverčia dirbti taip kaip reikia bent jau kažkuriuo metu. Kaip greičio matuokliai.

      Reply
  5. skirmantas tumelis

    Šįkart būsiu visiškai ne į straipsnio temą o į techninius dalykus. Gerb hab. prot. kruš. prof. Rokiški (;)), jums reikėtų geresnių išnašų, nes kai atsiranda xuipariši kiek žvaigždučių ir jos dar atsiranda pačiose išnašose, tai tada labiau norisi žvengti mintyse, arba pykti, kas užgožia infopriimamąjį (aš, prisipažįstu, susitvarkiau su ta bėda ir, man regis, info priėmiau, bet skaitytojus vistiek reikia gerbt).

    Taigi darykite išnašas su va tokiais prebumbasais:

    Išnašos nuoroda1

    Išnaša:

    1-- čia išnašos tekstas

    Reply
    1. Rokiškis Post author

      Per daug sudėtinga. Nesuprantu aš tokių jūsų fokusų. Kita vertus, išnašų galima ir neskaityt -- tam jos ir yra išnašos, kad tik papildo.

      Reply
      1. skirmantas tumelis

        Per daug sudėtinga žvaigždutes: ******* arba: ******** skaičiuot. O gražios išnašos ir jų tekstas labai gražiai papildo. Čia kaip skanią sriubą cielas (nemaltas) pipiras lūžtantis dantyse sugadina patiekalą.

        Reply
        1. Rokiškis Post author

          Aš žinau, kad tai sudėtinga. Aš tikrai žinau. Ir cielas nemaltas pipiras sriuboje -- taigi patsai pipiriukas 🙂

          Reply
          1. Rokiškis Post author

            Taip, tamsta teisus. Kai negalite perskaityti greituoju būdu, turite skaityti lėtuoju būdu. Tai reiškia, kad negalit greitai permesti akimis ir išsyk užmiršti.

            Reply
  6. Pingback: Tipinės vadovų ir darbuotojų problemos « Rokiškis

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *