Tag Archives: kokybės vadyba

Vergovė, žaidimų teorija ir normatyvai

Neseniai vienoje diskusijoje supratau, kad kai kurie dalykai, kurie dirbantiems vadyboje atrodo tiesiog savaime aiškūs, kitiems visiškai nesuprantami. Normatyvų žala – vienas iš tokių atvejų. Man ar kolegoms žodis „normatyvas“ skamba panašiai, kaip gydytojui skamba „urinoterapija“, bet štai kažkam kitam ir urinoterapija, ir normatyvai gali atrodyti visia geru, naudingu dalyku, padedančiu nuo kokių nors ligų.

Kai kas nors naudoja normatyvus, tai sako, kad didelis, kietas ir panašiai. O pasižiūrėjus į realybę, pasimato, kad įvedus normatyvus, grafikas žemyn nuėjo ir jau netgi ne kabo, o išvis nupuvo ir nukrito.

Normatyvų žalą kadaise atskleidė dar Adam Smith, kalbėdamas apie vergovės neefektyvumą. Adam Smith buvo tas pats XVIII amžiaus ekonomistas, kuris buvo ir pirmu ekonomistu pasaulyje bendrai, padėjusiu visus pagrindus šitam mokslui. Adam Smith įtaka buvo tokia didelė, kad visa pasaulio ekonomika dabar jau gali būti skirstoma į du periodus: iki Adam Smith ir po jo. Iki jo buvo pilna žmonių, kurie galvojo, kad vergovė ar baudžiava gali būti kaip nors efektyvi. O po jo visi pamatė, kad ilgainiui visada laimi tie, kas turi laisvą rinką, laisvus žmones ir laisvą ekonomiką. Pasaulis tada link to ir pasuko – ilgainiui visur laisvoji rinka ir ėmė dominuoti.

Taigi, vienas iš esminių dalykų, ką įvardino Adam Smith, buvo vergovės neefektyvumas. Ši sistema, jo teigimu, buvo pati neefektyviausia iš visų, kokios tik gali egzistuoti. O priežastis buvo labai paprasta: vergas visada suinteresuotas dirbti tiktai kuo mažiau ir prasčiau, nes jis negali spręsti, ką ir kiek jam dirbti. Jis tik gali būti vergu. Taigi, vergas visada ir mažina savo darbo kiekį, bet kokiais įmanomais būdais. Atitinkamai, vergovėje darbo našumas būna kraštutinai žemas.

Sudėtingiausias dalykas su vergove yra toks: jei esame vergvaldžiais, mums visus vergus reikia valdyti. Jie negali spręsti už save, todėl mes viską turime už juos nuspręsti. Pasakyti, ką, kur, kiek jie turi dirbti. Ir tada dar priversti juos dirbti. O vergai to darbo vis bandys išvengti, todėl vergvaldys vis kažkaip turės tuos vergus pergudrauti.

Iš to seka, kad vergovė nėra vien tik šiaip kažkoks žmonių laisvės atėmimas – išvystyta vergovė yra dar ir gana kompleksiška vadybos metodologija, kuri yra katastrofiškai žemo efektyvumo, bet kartu pakankamai sudėtinga. Ta vadybos metodologija paprastai vadinama tiesiog normatyvais arba normatyvine sistema. Jos esmė – viskam sukurti normas – kiek darbų žmogus turi padaryti per dieną, kiek vienas darbas turi užimti laiko ir taip toliau.

Iš esmės vergovinė darbo sistema buvo ir baudžiava – ilgiausiai ją išlaikiusi Rusijos imperija tapo Europos subine – ekonomika atsiliko nuo pasaulio tiek, kad tai valstybei teliko žlugti. Paskui vergovinę sistemą dar pabandė ir sovietai, vergovę diegę lageriuose. Kadangi lageriuose niekas nenorėdavo dirbti, tai visiems būdavo nustatomos išdirbio normos, o kas jų nepadarydavo – negaudavo valgyt. Dar didesnės, strateginės normos būdavo nustatomos ir ištisiems lageriams, kolchozams ar gamykloms. Tai vadinosi metiniai ir penkmečių planai. Taip sakant, strateginiai normatyvai, neturintys nieko bendra su normaliu planavimu.

Kuo baigėsi SSRS – visi žinom. Į pabaigą SSRS gyventojas uždirbdavo apie 100 rublių per mėnesį. Juodojoje rinkoje už tuos pinigus toksai žmogus galėjo nusipirkti 5-10 dolerių. Štai ir viskas. Normatyvinė ekonomika visame gražume.

Kita vertus, klausimas apie vergovinę sistemą nėra toksai jau paprastas: daugelis SSRS gyvenusių galvoja, kad jie nevergavo. O daugelis gyvenančių laisvoje rinkoje, įsivaizduoja, kad jie vergauja kokiam nors darbdaviui. Vergovė išties nėra vien kokios nors grandinės – vergovinė santvarka visada būna gana kompleksiška. Vergoviškumo lygis visada gali būti nustatomas būtent pagal tai, kiek smarkiai valdyme naudojami normatyvai.

Šiandien straipsnis bus apie blogį. Ne apie tai, kaip daryti gerai (protingas planavimas, tikslai, į klientą subordinuoti rodikliai, paslaugų pateikiamumas, etc.), o apie tai, kas būna, kai būna taikoma bloga praktika. Ir apie tai, kokia viena iš blogiausių praktikų – valdymas pagal normatyvus.

Continue reading

Visivisi šlovė internetuose

Pakilo kalbos internetuose apie kažkokių duris statančių įmonių veiklą. Pirmiausiai ponia Enorca parašė atsiliepimą apie tai, kaip kažkokia firma Visivisi jai duris dėjo, o per kažkiek laiko istorija keistai pavirto į tokią įdomią diskusiją apie tai, kaip čia gaunasi, kad kartais klientas būna neteisus ir kaltas dėl visko, nes klientas kaltas ir pardavimai dėl jo krenta.

Kartais būna, kad katės bando dirbti statybose ar kokiu nors verslu užsiimti, paslaugas kam nors teikti. Štai jums ir prašom.

Kartais būna, kad katės bando dirbti statybose ar kokiu nors verslu užsiimti, paslaugas kam nors teikti. Štai jums ir prašom.

Kadangi aš pats tų durų ir dulkių gyvai nemačiau, kaip ir kalbose su ta įmone nedalyvavau, o rašau apie bendrą savo pamatytą ginčo situaciją, tai aš čia leisiu sau tiesiog pacituoti viso to proceso esminę dalyvę ponią Enorcą, kuriai teko didelis smagumas dėtis duris ir paskui gal dar ir visaip keiktis (čia aš gal ir meluoju truputį – ta ponia išties yra labai kultūringa ir nesikeikia), o galų gale dar ir kažkaip keistai aiškintis su ta firma – „Visivisi“, ar tai kažkaip panašiai besivadinančia:

Vakar buvau susitikusi su durininkų atstovu. Jie prašė manęs ištrinti tą blogo įrašą ir labai graudeno. Bet taip graudeno, kad net sakyčiau įžūliai graudeno. Jie neneigia to, ką pridirbo ir net nesako, kad blogai, jog taip atsitiko. Sako, kad blogai, nes jų pardavimai krenta.

Aš jiems gal aštuonis kartus sakiau, kad ištrinti tą įrašą būtų didžiausia blogybė jiems, nes gi dabar kiti blogeriai galės supulti perpostinti, jei bus išsisaugoję, o aš tikrai pas kiekvieną nevaikščiosiu su botagu, kad vagia mano intelektualinę nuosavybę. Nu nebent gražiai paprašys, kad ateičiau ir duos botagą tie blogeriai ;D

Tai va, ištryniau. Dabar niekada nebekelsiu kai jie man skambins, neeisiu į susitikimus ir iš vis jie man nusibodo.

Žodžiu, ką aš galiu pasakyti apie tai, ką perskaičiau pas ponią Enorcą feisbukuose ir ką supratau? Ogi tai, kad kažkas galvoja, jog dėl to, kad klientas skelbiasi apie tai, kuo yra nepatenkintas, jiems pardavimai krenta. Atrodo kažkaip nerealu, kad kažkas šitaip gali mąstyti, nes nu negali tiesiog būti taip. Bet visgi patys matote*.

Suprantate, klientas sakosi esąs nepatenkintas, todėl pardavimai įmonei krenta. Dėl nepatenkinto kliento kaltės krenta pardavimai. Suprantate?

Toks nesusivokimas yra daugelio įmonių bėda. Visgi šita istorija man taip bado akis, kad aš nenoriu jos praleisti, nes ji verta panagrinėjimo, kaip apibendrintas atvejis (ir išvis, case study). Ir norėčiau, kad ir šita įmonė pergalvotų, ar tikrai teisingai susivokia savo pačių situacijoje, ir kad kitos kokios nors įmonės irgi pamąstytų apie kokybės vadybą. Tiesiog pamąstytų, kaip ir kodėl išties turi būti skundų valdymas organizuojamas ir darbo kokybė užtikrinama**.

Continue reading

Planavimo ciklų paradigmos

Kažkaip čia susimąsčiau kartą apie tai, kaip skiriasi skirtingose vadybos metodologijose naudojami pokyčių planavimo ciklai. Vienur vienaip, kitur kitaip, bet dauguma atvejų lyg ir apie tą patį, labai panašiai. Tačiau visgi su skirtingais akcentais, kurie daug ką pasako apie esmines idėjas, kurios slypi TQM (kokybės vadyboje), Six Sigma, Lean, ToC ar BSC metodologijose. Būtent tie akcentai užkabina ir požiūrių skirtumus tose metodologijose, o tuo pačiu – ir skirtingas problematikas skirtingose įmonėse.

Kartą girdėjau tokią anekdotišką istoriją: kokia tai firma nusipirko autobusą Anglijoje, parsivežė į Lietuvą, tvarkingai perkėlė vairą į kitą pusę, kad Lietuvoje naudoti būtų galima, žibintus susitvarkė ir taip toliau. Ir technikinę praėjo - viskas gavosi labai nebrangiai, lyginant su įprastomis išlaidomis. Bet vat su planavimu buvo nelabai, nes jau išvažiavus į maršrutą, paaiškėjo viena smulkmena. Žinote gi, angliškų autobusų durys yra kitoje pusėje...

Kartą girdėjau tokią seną seną anekdotišką istoriją: kokia tai firma nusipirko autobusą Anglijoje, parsivežė į Lietuvą, tvarkingai perkėlė vairą ir pedalus į kitą pusę, kad Lietuvoje naudoti būtų galima, žibintus susitvarkė ir taip toliau. Ir technikinę praėjo – viskas gavosi labai nebrangiai, lyginant su įprastomis išlaidomis. Bet vat su planavimu buvo nelabai, nes jau išvažiavus į maršrutą, paaiškėjo viena smulkmena. Žinote gi, angliškų autobusų durys yra kitoje pusėje…

Galima nesunkiai suprasti, kad tie skirtumai atsiranda ne šiaip sau, nes jei jau kažkas yra kitaip – reiškia, kad buvo priežasčių. Matyt, susidūrė vieni ar kiti vadybos ekspertai su tuo, kad sistemingai ir nuolat kyla kažkokios labai bendros, visą įmonių valdymą apimančios bėdos. Atitinkamai, tas bėdas ir nutarė išspręsti.

Todėl pažiūrėkim ir užduokim sau klausimą, kokios gi bėdos pas mus kyla, todėl į ką daugiau vertėtų atkreipti dėmesį? Aš jums aišku, nepasakosiu, ką aiškina kai kurie patys tam tikrų metodologijų mylėtojai (kaip pvz., kokie nors iš Six Sigma kartais pradeda skiesti apie tai, kad PDCA tėra DMAIC ciklo dalis skirta gerinimui vykdyti), o geriau padekonstruosiu, kas ten turėjo per problemos būti, kad vienas ar kitas variantas buvo pasirinktas.

Continue reading

Orientacija į klientą banaliai

Vat parašiau apie iracionalius faktorius vadyboje ir šiek tiek užkabinau vieną tokį momentą, susijusį su tuo, kad perdėtas ir bukas racionalumas irgi gali būti iracionalus (bent jau tada, kai savęs nekvestionuoja). Tai vat jums bus truputis praktinio pavyzdžio – kaip tik iš tos klaikiai sunkiai suvokiamos TQM srities, kuri vadinama orientacija į klientą.

Jeigu kažkam reikia, kad mašina važiuotų, tai reikia, kad ji važiuotų. Ir pasiteisinimas, kad nėra tinkamo rato - netinka.

Jeigu kažkam reikia, kad mašina važiuotų, tai reikia, kad ji važiuotų. Ir pasiteisinimas, kad nėra tinkamo rato – netinka.

Atvirai kalbant, ta orientacija į klientą yra toksai slidus reikalas, kad jos dažnai nesugeba normaliai išaiškinti net ir seni kokybės vadybos adeptai, paprastai tik formalistiškai numodami, kad tipo „klientas jums pasako, tai jūs turit tą išklausyt ir kažkaip atsižvelgti“. Bėda ta, kad kliento pasakymai neretai atrodo nelyg visiškas briedas ir išties ne taip jau viskas paprasta.

Orientacija į klientą yra ir neįtikėtinai paprastas, ir klaikiai sudėtingas dalykas (kaip iš kurios pusės pažvelgsi) – tai tiesiog kliento proceso suvokimas ir gebėjimas prie to proceso prisitaikyti taip, kad klientas kuo daugiau laimėtų. Tada ir klientas patenkintas bus, ir prisitaikiusi įmonė gerai uždirbs. Tokioje metodologijoje, kaip ToC toji orientacija į klientą nagrinėjama truputį siauriau ir efektingiau – kaip mafijinis pasiūlymas („mafia offer“) – kaip išanalizuoti ir su savo siūlomu produktu išspręsti kokią nors esminę kliento problemą taip, kad tas klientas turėtų pasirinkti būtent tave.

Visgi aš jūsų čia nebalamūtinsiu, o tiesiog pasidalinsiu viena trumpa istorija, kurią verta panagrinėti, kaip anekdotinį, tačiau išskirtinai ryškų atvejį. Ir dar dekonstravimą pridėsiu, kad pasidarytų aišku, kas ir kodėl.

Continue reading

Edward Deming: mažesnių vadybos kliūčių kategorija

Dantų skausmas

Jei jums skauda dantis, tai greičiausiai nemirsite, bet argi tai neužknisa taip, kad gyvent neįmanoma daros? Taip ir su visokiom mažesnėm vadybos ligom: gal ir nemirsit, bet ir valgyt gerai negalėsite, badauti teks ir vis bus galvoj ne darbas, o visoks šlamštas.

Kartą rašiau jau apie mirtinas įmonių ligas, bet Edward Deming išskyrė dar vieną kategoriją blogų reiškinių, besikartojančių daugybėje įmonių – tai tiesiog kliūtys. Skirtingai nuo mirtinų vadybos ligų, kliūtys neatveda įmonės į bankrotą (nors labai pagreitina kelią į žlugimą), jos nėra tokios tragiškos, tačiau jos tipiškos, velniškai tipiškos. Išties tų tipinių kliūčių yra dešimtys, o gal ir šimtai, tačiau Edvardas Demingas įvardino 4 didesnes, o paskui pridėjo dar 4 truputį menkesnes, gal kiek mažiau aiškias šaknis turinčias, gal kiek labiau simptomines. Tarp kitko, daug kuo tos kliūtys primena Tim Woods demoną, tačiau yra kiek bendresnės, abstraktesnės. Ir jos tokios paplitusios, kad tai daugeliui atrodo, nelyg norma.

Žinot, kiek aš esu kartų girdėjęs pasakymus iš serijos „mūsų bėdos yra kitokios, čia tos metodologijos nepritaikomos, nes jos vakarietiškos, jie kitomis sąlygomis gyvena, čia gamybai, o paslaugų taip suvaldyti neįmanoma, ir ką tos jūsų metodologijos padės, pas mus yra objektyvios priežastys„?

Aš panašias kalbas girdėjau jau tiek kartų, kad aš tiek žmonių nepažįstu, kiek kartų esu tai girdėjęs. Ir kiekvienas, kam tenka tvarkyti vadybinius procesus kitose įmonėse, yra girdėjęs tokius aiškinimus begalę kartų. Tai kaip anekdotas, kuris niekam nejuokingas.

Aš jums čia pat dabar galiu pavardinti, kokios pas jus įmonėje bėdos: viršininkai nesupranta, kaip darbuotojai užsiknisa darbe, o darbuotojai durniai ir nieko nedaro, kol viršininkai kraustosi dėl jų iš proto, neturėdami laiko dėl idiotiškų nesąmonių, tiekėjai tiekia nekokybišką fufelį ir nelaiku, o pirkėjai yra idiotai, nesuprantantys, kam skirtos prekės ar paslaugos, kurias jie perka, todėl kabinėjasi dėl niekų, akcininkai negalvoja apie ateitį ir neinvestuoja ten, kur reikia, konkurentai spaudžia, dirba geriau ir vagia klientus (vagiai!!!), pačioje įmonėje nerasi, kas už ką atsakingas, neaišku, kur dingsta įmonės pinigai, viršininkas rėkia nesuprasi, kodėl, darbai vėluoja ar išvis užmirštami dėl nesuprantamų priežasčių, vieni darbuotojai užversti darbu tiek, kad fiziškai nespėja, net sėdėdami viršvalandžius, o kiti mala šūdą, tuo tarpu pardavėjai vietoje to, kad pardavinėtų, geria kavutes ir žada klientams debesis, kurių jie niekad negaus, o paskui jums skambina įsiutę pirkėjai ir plūsta, kad jūsų prekės ar paslaugos yra šūdas, o jūs esate niekam tikusi įmonė ir taip toliau, ir niekas to bardako negali sutvarkyti. Totalinis chaosas. Daug pažįstamų simptomų čia pamatėte?

Aš galiu užgarantuoti jums, ir aš užgarantuoju, kad dauguma įmonių Lietuvoje gyvena taip, lyg dauguma šitų pavardintų bėdų būtų net ne bėdos, o kažkokia nepataisoma realybė – „tai objektyvūs dalykai, to neįmanoma išvengti“ (viena iš tipinių frazių). Įmonėse darbuotojai ir net savininkai taip pripranta prie šito chaoso, kad net ima jo nematyti – jis tampa įprastu, natūraliu, net nepastebimu. Ir kai į tai žiūrima, kaip į neišvengiamą dalyką – tada nieko ir nedaroma. Su tuo susitaikoma. Kam kažką keisti, jei neįmanoma to pakeisti? Kam kovoti su chaosu, jei neįmanoma pasidaryti tvarkos?

Todėl čia jums duosiu pamąstymui truputį mažesnių kliūčių kategoriją, kurią išskyrė Edvardas Demingas. Tai nėra vadybos ligos, su kuriomis kovoti labai sunku – tai tiesiog TQM (Total Quality Management) kasdienybė. Tai tiesiog kliūtys, kurias peržengusi, įmonės vadovybė ima judėti priekin. Ir jas reikia peržengti. Ir beje, ne vieną kartą, o nuolat, nes šios kliūtys linkusios rastis lyg iš niekur.

Tiesiog pagalvokit, paieškokite pas save šių kliūčių, pakeiskit požiūrį į savo veiklą, o po kiek laiko pamatysit, kad reikalai ėmė gerėti. Aš jums tai irgi galiu užgarantuoti. Todėl čia ir paskaitykite dabar apie 4 mažesnes blogas bėdas ir 4 bėdų simptomatikas – tos žinios jums padės.

Continue reading