Category Archives: Vadyba ir marketingas

Vadyba, marketingas, įmonių ir organizacijų valdymas

Šiukšlių konteineriai

Jei miesto transportas būtų kabokais

Yra tokia Bananaliandija, kurios sostinė – kažkoks maždaug pusmilijonį gyventojų turintis miestas Vileika. Viską tenai valdo tokia partija „Da!“ (išvertus iš bananų kalbos tai reikštų „atkatas“), valdanti per Vykdomąjį Komitetą – tokią partinę įstaigą, kurios funkcijos panašios į miesto savivaldybės.

Bananaliandija yra graži šalis, Šiaurės Korėjos kolonija, valdoma pagal Kim ir Seno išvystyto socializmo principus, savo didumu primenanti Lietuvą, o jų sostinė Vileika – irgi didumo kaip Vilnius. Taigi, visai verta iš jų pasimokyti, kaip ką daryti ir kaip ko nedaryti.

Štai toje Bananaliandijos sostinėje Vileikoje, kuri yra visiškas partijos „Da!“ forpostas, yra daug viešojo maitinimo įstaigų bei šiaip parduotuvių. Itin garsėja tenai keli konkuruojantys kabokų tinklai, kurie vadinasi „Troleibusas“, „Autobusas“, „Mikrobusas“, „Taksi“ ir „Nuosava“.

Palikimas iš sovietmečio – UAB „Vileikos viešasis maitinimas“

„Troleibusas“ ir „Autobusas“ buvo maitinimo tinklai, panašūs į sovietmečio obščepytines valgyklas: šėrė visus gleivėtais makaronais ir išskydusiais koldūnais iš atliekų. Tiesą sakant, jie ne tik panašūs – dar sovietmečiu buvo didelėmis įmonėmis, o nuo to laiko šitaip ir dirbo, gal tik įrangą kiek atsinaujinę. Aptarnavimas čia visad buvo tragiškas, maistas panašus į atmatų viedro turinį ir išvis viskas taip siaubinga, kad niekas negalėdavo suprasti, kodėl tai išvis gali egzistuoti. Todėl ir lankytojai tenai nemėgdavo lankytis, nebent pinigų visai nėra, o pavalgyti daugiau irgi nėra kur. Vieninteliai, kas šiomis valgyklomis džiaugdavosi – tai bomžai, mielai ten atnešantys savo kvapus.

Šiukšlių konteineriai

Vykdomasis komitetas ir naujas, ekologiškų konteinerių, varomų suslėgtais bezdalais, meniu - viskas Vileikos gyventojų gerovei, pradžiugins ir miesto svečius.

Kažkada UAB „Troleibusas“ padarė didelę klaidą: susigalvojo gerinti veiklą, patys rinktis tiekėjus ir troleibusus gamint. Partijos „Da!“ vadovai viešai nutylėjo, tačiau išvadas pasidarė. Čia gi akivaizdu, kad jei patys ims gaminti ir rinktis, tai nutrūks atkatinė grandinė, kai visokie pardavėjai tą partiją prieš rinkimus pinigais paremia. Todėl UAB „Troleibusas“ buvo prijungta prie UAB „Autobusas“, o paskui paskelbta, kad ir išvis tas buvęs UAB „Troleibusas“ tinklas bus panaikintas.

Taigi, dabar „Troleibusas“ ir „Autobusas“ sudaro vieną korporaciją „Vileikos viešasis maitinimas“, kuri jau seniai prasiskolinusi visiems tiek, kad jau keletą metų kabo ant bankroto ribos. Vienintelė priežastis, dėl kurios šita korporacija vis dar egzistuoja – tai kažkokie seni neaiškios kilmės posovietiniai ryšiai su miesto partijos „Da!“ Vykdomuoju Komitetu, kurio patalpas šitos įmonės gauna už dyką. Ir dar už dyką gauna virtuvinę įrangą, baldus bei netgi dalį maisto produktų.

Neseniai šita įmonė sugalvojo pakeisti apmokėjimą, kad jis geriau atitiktų socialistinius Kim ir Seno principus, teigiančius, kad kiekvienas turi būti nudrožtas pagal išgales, o visi gauti pagal galimybes: anksčiau žmonės turėdavo pirktis kažkokius talonus, pagal kuriuos gaudavo porciją šlykščių makaronų ar kitų vimdalų. Dabar gi žmonės privalo įsigyti kažkokias abonento korteles, o jomis apmokėti laiką, praleistą vimdykloje valgykloje. Kadangi viskas dirba taip prastai, kad lankytojai nuolat stovi eilėse, tai kaina visiems tik padidėjo. Ir žmonės supranta, kad dabar, kuo blogiau dirba tos valgyklos, tuo jie daugiau turi sumokėti. O jei kartais eilė užsitęsė, tai tave visada laiku nubaus prižiūrintis kontrolierius.

Nepaisant tokių nesąmonių, partijos „Da!“ vadovaujamas Vykdomasis Komitetas paskelbė, kad atpigino UAB „Vileikos viešasis maitinimas“ kainas, nes dabar kiekvienas gali suvalgyti daugiau šlykščių makaronų už dyką, jei kartą atstovėjęs eilėje, dar turės pinigų abonento kortelėje tam, kad dar kartą eilę atstovėtų.

Klaiki UAB „Vileikos viešasis maitinimas“ būsena ne šiaip sau atsirado: vadovybė yra irgi iš sovietmečio, apie normalų valdymą žinanti maždaug tiek, kiek kiaulė apie debesis. O ir šiaip, supratimas pas juos keistokas, kaip iš sovietmečio, tad kažkur ten dugnas kiauras: nors abi įmonės turi patalpas idealiose vietose, nors gauna iš Vykdomojo Komiteto krūvas gėrybių, viskas eina velniop ir kažkodėl vieni nuostoliai tik.

Continue reading

Balerina tėškėsi, nes nesuvaldė savo šokio

Vienos trečiosios dėsnis

Aš jums čia papasakosiu šį bei tą labai paprasto, bet sunkiai suvokiamo apie kai kokius projektų valdymo niuansus, nes visi žino, kad stebuklų nebūna. Ypač projektų valdyme, kur būna tik katastrofos. Bet gal pirmiausiai apie realybę. Žodžiu, yra toksai vadybinis dviejų trečiųjų dėsnis, plačiausiai žinomas iš vieno puikaus ir seno žydiško anekdoto.

Ateina klientas pas geriausią miesto siuvėją:
– Norėčiau pas jus užsisakyti kostiumą, nes visi sako, kad jūs ir greitai mokate siūti, ir pigiai, ir kokybiškai…
– Žinoma, kad taip. Galiu ir greitai, ir pigiai, ir kokybiškai. Kuriuos du iš šitų trijų norų renkatės?

Išties tai yra tiesiog projektų valdymo reikalavimai – „on time, on budget, on scope“ arba OTOBOS, tik kitaip išreikštas: ar laiku, ar už priimtiną (sutartą) kainą ir ar viskas bus suteikta taip, kaip klientas nori. Protingi ir sąmoningi kriterijai, tiesa?

Deja, labai jau dažnai, o tiksliau, praktiškai visada būna taip, kad bedarant bet kokį projektą, tenka rinktis, kurį reikalavimą paaukoti vardan kitų. T.y., kurį trečdalį atmesti. Priežasčių labai daug, pradedant kliento durnumu (kai tikimasi pirkti mersedesą už zapuko kainą, nes tipo esą zapukas juk mašina, o mersas irgi mašina, tai kainuoti turi vienodai) ir baigiant labai paplitusiu įvairių pardavėjų įpročiu klientams žadėti aukso kalnus, kad tik jie pirktų, o ar vykdytojai sugebės tai padaryti – visiškai nesvarbu.

Balerina tėškėsi, nes nesuvaldė savo šokio

Su patirtimi projektų vadovai įsisamonina vieną dalyką: nėra tokio projekto, kuris negalėtų baigtis bloguoju. Ir skirtingai nei kokiam balete, išsitėškusiam projektų vadovui publika neplos.

Aišku, neretai įmanoma suvaldyti šitus reikalus, nes dažniausiai pardavėjui galima įkalti į galvą, o klientui išaiškinti, kad tas dviejų trečiųjų dėsnis yra visai ne anekdotinis. Galima suvaldyti tai ir kitaip, užtikrinant visokius reikalavimus, įvedant kainos paskaičiavimo metodikas ir panašiai. Daugelis projektų vadovų bando visaip gudriai balansuoti ir kažkaip įvykdyti viską, dėl to prikuria ir visokių metodologijų. Bet tai veikia ne visada.

Su programine įranga, deja, suvaldyti projektų dažniausiai nepavyksta (juk ne veltui IT laikoma bene sunkiausiai suvaldoma veiklos rūšimi). Kur tik atsiranda projektai, susiję su tikslingai klientui kuriamais programinės įrangos sprendimais, kažkodėl labai jau dažnai vietoje dviejų trečiųjų ima veikti vienos trečiosios dėsnis*. Nelaimingam klientui lieka tik tokie variantai:

  • Gauti programinę įrangą, kuri daro daugmaž tai, ką reikia, bet projektas užtrunka krūvą metų ir ne tik nepavyksta jo sutrumpinti, bet terminai persikeldinėja krūvą kartų, o viskas ima veikti tik nuo trečios versijos**, o negana to, dar ir atsieina krūvą tiesioginių ar netiesioginių išlaidų, kurios paaiškėja besančios dešimtis kartų didesnėmis, nei tikėtasi.
  • Gauti programinę įrangą laiku, bet ji būna visiškai neadekvati, daro tai ko nereikia, nedaro to, ko reikia ir negana to, kainuoja baisius pinigus. Kitaip tariant, beperkant klientui atrodo, kad jis gaus kažką naudingo, o nusipirkus paaiškėja, kad arba tas daiktas daro visai ką kitą, arba išvis neaišku, ką jis išvis daro.
  • Gauti programinę įrangą pigiai, bet ji visvien atsiranda pavėluotai ir būna neadekvati: tiekimo terminai vėluoja neįsivaizduojamai, tiekėjas kažkodėl tempia gumą, per kelias dienas turėję įvykti dalykai tęsiasi kažkiek savaičių, paskui ir mėnesių, o galų gale netgi metų, o galutinis rezultatas – artimas nuliui, nes galų gale tasai daiktas pasirodo besąs niekam netinkamu.

Būdinga, kad visi tokie vienos trečiosios atvejai labai paplitę. Dargi tiek smarkiai, kad apie dviejų trečiųjų atvejus išgirsti pasitaiko pakankamai retai, kad jie atrodytų lyg neįtikėtina sėkmė, l visi šitie tragiški vienos trečiosios atvejai atrodo kaip kažkas visai normalaus. Bet jei pasižiūri į tai, kaip viskas vyksta realybėje, pasidaro aišku, kad kažko kito tikėtis dažniausiai net ir nevertėtų. Nebent išmoksite daryti stebuklus.

Continue reading

10 išskirtiniausių visų laikų prekės ženklų ir logotipų

Toksai garsus internetų dizazineris, ponas Marius Frogsign užrodė kažkokios kontoros padarytus prekių ženklų rinkimus neseniai, kur buvo krūva logotipų, esą geriausių per paskutinį pusę šimtmečio. Nežinau, kaip ten per kokį pusę šimtmečio, bet man išsyk tas sąrašas pasirodė su puse šimtmečio nieko bendro neturintis. Kitaip tariant, reflektuojantis tiktai kažkokį dabartinį momentą, kuris labai jau laikinas ir tesusietas su esamu kokių nors kompanijų akcijų augimu.

Tai panašiai, lyg kas sakytų, jog Justin Bieber yra žymiausias visų laikų atlikėjas, nes jis dabar kokioje nors 1 vietoje kažkokiuose topuose: tokius dalykus gal ir galėtų aiškinti kokia nors Justin Bieber gerbėja, bet žmogui, kuris bent kiek sveikos nuovokos turi, akivaizdu, kad tasai Byberis nepapultų nei į tūkstantuką.

Kai tik kyla kalba apie žinomiausius pasaulio logotipus ir prekės ženklus, tai aš prisimenu vieną iš tų, kurių niekad nepavyks išbraukti – tai Pan Am (dar žinoma, kaip Pan American World Airways). Ir jei kažkas aprašinėja ryškiausius XXa. antros pusės prekės ženklus, o užmiršta Pan Am – reiškia, kad jis yra Justin Bieber gerbėjas. Pan Am – tik vienas iš daugelio prekių ženklų, tačiau jis labai simptomatiškas. Nežinoti Pan Am, kalbant apie prekės ženklus – tai panašiai, kaip nežinoti The Beatles, kalbant apie pop muziką.

Pan Am – prekės ženklas, pergyvenęs savo kompaniją

Netgi Coca Cola ar Apple neįstengia pralenkti savo įvaizdžio galia to įspūdžio, kurį keldavo Pan Am. Nes Pan Am – tai bene vienintelė kompanija, kurios logotipą atpažįsta daugelis tų, kas gimė ir užaugo jau po to, kai ši bankrutavo ir dingo, o nuo to laiko jau praėjo pora dešimtmečių. Ir aš jums garantuoju, kad ją žinos ir daugelis tų, kas gims dar po poros dešimtmečių.

Pan Am logotipas

Jau daugiau, nei 20 metų praėjo nuo kompanijos bankroto, bet tai vis dar vienas žinomiausių logotipų pasaulyje.

Kokiais 1960-1970 Pan Am buvo ta kompanija, kuri galėjo pardavinėti bilietus į Mėnulį. Ir jie pažadėjo tuos skrydžius, o žmonės rezervavosi bilietus, nors ir suprasdami, kad skrydžiai bus negreitai. Būtent šiai kompanijai buvo kurtas legendinis Boeing 747, tapęs tolimų skrydžių simboliu. Bet anksčiau ar vėliau net superkompanijoms ateina galas. Po naftos krizės kompanija staigiai ėmė smukti. Jau apie 1980 prasidėjo lėtas kolapsas su turto išpardavinėjimais, o 1991 metais buvo paskelbtas bankrotas. Tačiau ne užmarštis.

Būtent Pan Am sudizainintos tašytės kadaise tapo mados klyksmu, iki šiol mėgstamu visokių hipsterių. O šios kontoros stiuardesės buvo dresiruojamos taip, kad psichologai iki šiol kalba apie Pan Am šypseną (mūsuose labiau žinomą, kaip amerikoniška šypsena). Kai skrisite padoresnės kompanijos lėktuvu ir jums pasiūlys nemokamos užkandos, tai žinokite, jog būtent Pan Am tai sugalvojo, o kitos kompanijos nusižiūrėjo. Ir kai kur nors pamatysite kompiuterinę bilietų rezervaciją, tai žinokite, kad tai irgi Pan Am išradimas – dar iš tų laikų, kai jūs gal net ir gimę nebuvote.

Kai Pan Am nuspręsdavo, atsirasdavo aerouostai, viešbučiai ir nauji turizmo maršrutai. Net SSRS tai buvo vienas iš žinomiausių prekės ženklų. Jei manęs kas nors klaustų, kos prekės ženklas, koks logotipas yra įsimintiniausias ir ryškiausias iš tų, kokie kada nors egzistavo, tai aš matyt neturėčiau kuo abejoti – tai Pan Am.

Bet yra ir kitų įdomių ženklų bei logotipų, vertų dėmesio – ne tik ta viena avia kompanija. Ir aš čia truputį papasakosiu – gal ne vien apie tuos logotipus, kurie žinomiausi visiems dabar, bet apie tuos, kurios į prekių ženklų klasiką tikrai pakliuvo visiems laikams. Apie tokius, kurie yra neužmirštami, išskirtiniai, o kartais – netgi nesuvaldomi.

Continue reading

Prizai – tęsinys

Žadėjau, kad paskelbsiu prizų antrą dalį po to, kai jau paskelbiau apie pirmą prizų dalį iš konkurso apie visokias blogiausias praktikas, ale taip gavosi, kad užsitęsė reikalas kardinaliai ilgiau, nei galėjo.

Čia išties yra mano kaltė, o labiausiai tai tiesiog toks dalykas, kad visos istorijos buvo labai geros ir todėl mane apėmė totali frustracija, kaip išrinkti geresnę. O jau iš to – totali frustracija, kad gaila kokios nors neišrinkti. O jau iš to – vis delsimas kažkoks, nes matyt dar nepakankamai esu įgijęs kažkokių mistinių galių. Juoba vis būdavo progų užsiimti visokiais svarbiais dalykais ir nespėti. Bet galų gale visgi reikia. Taip kad ir padarykim – pusiau randominės atrankos būdu, nes jau kai tiek gėrio, tai jau taip ir reikia.

Žiurkėnas ir pinigai

Visa gyvenimo prasmė yra pinigai, nes kuo jų yra daugiau, tuo daugiau jų reikia

Tai vat ta proga dabar ir paskelbsiu jums likusius 6 laimėtojus, kurie gaus kursus „Nuo amato prie verslo„:

  1. Ponas Paulius (kuris auto ekspertas) gauna pardavimų valdymo kursą už tai, kad aprašė ne tai kad vieną, o visą krūvą visokių blogų praktikų, kurias dar ir paanalizavo labai gražiai. Pardaviminiai reikalai išties yra lyg ir visai paprasti, bet toje srityje beveik visos įmonės turi bėdas – pradedant absoliučiai įprastu variantu, kai pardavėjai tampa tiesiog akauntintojais, kurie užsikasa esamų klientų bėdomis, todėl nustoja pardavinėt ir baigiant tokiais fokusais, kai pardavėjas didina įmonės pardavimus, bet vadovybei pasirodo gaila, kad pardavėjas per daug uždirba. Aš jums pažadu, kad 3/4 Lietuvos įmonių puikiausiai save atpažins pono Pauliaus aprašyme.
  2. Ponas K gauna spartaus augimo strategijos kursą už tai, kad aprašė jau tokią tipinę su IT susijusią pelkę, kad čia tiesiog nėra netgi ką komentuot, nes tenai ko gero viskas, kas įprasta visiems, nieko negirdėjusiems apie IT paslaugų valdymą, IT projektus, ITIL ir pan. – tiesiog kasdienis beviltiškas judesys neaiškia kryptimi ir su katastrofiškais rezultatais. Bene ryškiausiai čia matosi vienas paprastas dalykas: elementariai įvedus bent minimalius projektinio valdymo reikalavimus, viskas kardinaliai pagerėtų. Išvis, bet ką ėmus valdyti, viskas pagerėtų. Pagal pono K aprašytus požymius, turim įmonę, kur atrodo gali būti nulinis lygis pagal CMM skalę.
  3. Ponia Violeta gauna konkurencinio pranašumo kūrimo kursą. Jos aprašytas atvejis dar sunkesnis: tai jau ne šiaip bloga praktika, o tiesiog tipiškas puspročių iš valdžios įstaigų sukurtas biurokratinis košmaras. Kai formalūs kriterijai tampa svarbesniais už sveiką protą, o valdžiažmogiai pasijunta galinčiais reguliuoti viską, ką tik susigalvoja – gero nelauk. Sprendimas, tarp kitko, čia labai paprastas, tačiau absoliučiai neįgyvendinamas: kadangi valdiškos įstaigos tiek briedo prisigalvoja tik todėl, kad turi neadekvačiai didelius resursus, kurių reikalingumą turi nuolat demonstruoti, vydydamos kažkokias absurdiškas veiklas, tai paprasčiausiai apribojus resursus (t.y., kokius pusę žmonių paprasčiausiai atleidus) situacija labai staigiai pagerėtų. Reikia pasakyti, kad versle retai kada pasiteisinantis TCC (Total Cost Cutting) valdiškoms kontoroms dažniausiai būtų neįtikėtinai efektyvi gerinimo priemonė. Tik reikia nukarpyt be gailesčio, taip kokius 70 procentų etatų jau pirmu kirčiu.
  4. Ponas Sraigtelis gauna gamybos valdymo kursą, nes aprašė tiesiog klasikinę situaciją su projektų interferencija: degantys pertraukinėja nedegančius, todėl nedegantys tampa degančiais, o negana to dar prisideda krūvos klaidų taisymo. Čia labai gerai pritaikomi du konceptai: Critical Chain (siauriausios grandies multiprojektinėje aplinkoje identifikavimas) ir Agile (kuris labai supaprastina situaciją su nuolat besikeičiančiais reikalavimais ir klaidų taisymais). Giliau žiūrint, tai yra multitaskingas visame gražume: padalinkim krūvą projektų į daug mažų gabaliukų, išmaišykim juos ir paaiškės, kad nors laiko ir panašiai sunaudota, bet pavėlavo visi. Nors galėjo ir niekas nevėluot.
  5. Ponas Gediminas gauna marketingo valdymo kursą. Jis aprašė labai gerai organizuotą, užbiurokratintą, bet jau iki nesveikovės privestą pirkimų procesą, kur netgi smulkiems pirkiniams gali prireikti nenormalaus kiekio visokių patvirtinimų ir derinimų. Lietuvoje šitokie mechanizmai daugeliui dar nėra pažįstami, nes Lietuva, reikia pripažinti, nuo Vakarų pasaulio smarkiai atsilikusi: dažniau išvis nulis valdomumo, nei perteklinis valdomumas. Perteklinė biurokratija atsiranda tada, kai bandoma viską aprašyti procedūromis, tos procedūros kažkur nesuveikia, atsiranda bandančių jas apeiti, todėl įvedami papildomi tikrinimai, dėl kurių procedūros tampa dar skausmingesnėmis, dėl to dar labiau visi nori jas pažeidinėti, dėl to viskas dar labiau užbiurokratizuojama. Jei jūsų įmonėje yra būtent taip, tai galite pasidžiaugti, kad susiduriate su brandžių įmonių bėdomis, o ne su tomis chaoso problemomis, kurias patiria visokios šaraškinės kontoros. Bet tai visvien yra bėdos.
  6. Ponas Dovydas Gecas gauna paslaugų procesų valdymo kursą, nes aprašė valdišką schemą, kur yra absoliučiai neatsižvelgiama į tai, kuo realiai užsiimama. Lakstymai su popieriais yra būdingi ne tik bausmių už parkavimą atveju – tai tokia išplitusi sistema, kad net sunku kažką ir pasakyti. Galima čia tik pasidžiaugti, kad ponas Dovydas neturėjo papildomai išsiimti pažymų apie tai, kad automobilis yra jo nuosavybė, kad jis turi teisę apmokėti savo sąskaitą ir paskui dar gauti notaro patvirtinimo apie tai, kad atgavo mašiną savo žinion. Čia vėl galim pastebėti, kad paprasčiausias TCC labai pagerintų procesą: jei pritrūktų lėšų biurokratijai, ji staigiai supaprastėtų, nes kitaip šita mašinų nutempimo „paslauga“ išvis nustotų veikti.

Taip kad žiūrėkim: vos pradedam nagrinėti gilumines priežastis, dėl kurių viskas blogai – išsykio galim numanyti ir sprendimus, tiesa? Vat apie tai ir bus galima pasimokyti.

Motyvacinės schemos: placebo efektas

Aš jums čia daug nepasakosiu*, nes ginčytis čia galima, taip kad galite pasiginčyti, jei norite. Trumpai tariant, faktas jums kaip blynas: motyvacinės schemos yra grynas placebas visame gražume. Taip, žinoma, kad visokie personalo valdymo veikėjai jums pripasakos belenko, bet visas tas belenkas – tai tiesiog placebo arba visokios homeopatijos pardavimas. Tik reikia neužmiršti, kad kartais tikėjimas stebuklais irgi daro stebuklus.

Visgi pats placebas neveikia. Tikėjimas veikia, o placebas – ne. Tačiau dar labiau nei tikėjimas veikia procesų supratimas. Priežasčių-pasekmių ryšiai. Vat todėl aš jums ir papasakosiu apie motyvacines schemas. Kad įsivaizduotumėt.

Placebo vaistai

Nors ir pajuokiamas, placebas kartais padaro stebuklus. Tik išties tie stebuklai kyla ne iš paties placebo, o iš tikėjimo, kuris priverčia imtis realių veiksmų. Gydytojas dietologas gali prirašyti kam nors tablečių lieknėjimui ir pasakyti, kad jos duos komplikacijas, jei kartu su jomis bus valgoma druska. Rezultatas - bedruskė dieta, kuri priverčia valgyti mažiau. Po kiek laiko - stebuklingas suliesėjimas ir užtikrinti pasakojimai, kad vaistas daro stebuklus. Visa homeopatija panašiais principais paremta.

Taigi, žiūrim paprastai. Kad motyvacinė schema suveiktų ir duotų rezultatus, reikia nežmoniškai didelio komplekso sąlygų, negana to, išlieka visa krūva įvairių apribojimų, nes kitaip tas motyvacinis faktorius aka kintama atlyginimo dalis tiesiog neveikia ir viskas:

  • Motyvaciniai faktoriai pozityviai veikia tiktai tol, kol jie yra pozityvūs. Jei darbuotojo atlyginimas didėja, jis džiaugiasi, bet jei atlyginimas mažėja – jis pyksta. Pyktis – tai demotyvacija. Tai reiškia, kad motyvaciniai mechanizmai pritaikomi ne visada, o kai kuriais atvejais jie duoda visiškai priešingus efektus, nei buvo tikėtasi.
  • Motyvaciniai faktoriai veikia tiktai tada, kai darbuotojas gali realiai įtakoti savo darbo rezultatus. Jei įkalsite motyvacinę schemą darbuotojams, kurie negali pilnai nulemti darbo našumo – bus garantuota demotyvacija.
  • Jei darbutojo darbo rezultatai priklauso ir nuo kitų žmonių indėlio, tai labai dažnai gali gautis, kad skirtingų žmonių motyvacinės atlyginimo dalies pokyčiai bus skirtingi, o tai reikš, kad už tą patį galutinį rezultatą vienas gavo daugiau, o kitas mažiau. Tai demotyvuoja.
  • Motyvaciniai faktoriai yra vienakrypčiai: kol atlyginimas didėja, darbuotojas džiaugiasi ir motyvuojasi, tačiau vos atlyginimas krenta, darbuotojas būna nelaimingas. Problema čia tokia, kad pinigų padidėjimas veikia labai trumpai – tik tol, kol nepriprasi prie padidėjusio atlyginimo. Pinigų sumažėjimas veikia ilgai – jis atsimenamas, kaip skriauda. Rezultate bet kokia motyvacinė schema linkusi duoti daugiau neigiamų, nei teigiamų emocijų.
  • Motyvacinė schema turi būti tokia, kad darbuotojui išsyk padidėtų pajamos. Jei yra pastovios pajamos, o staiga pasakoma, kad atlyginimas nuo to pastovaus dydžio svyruos +/- 20%, tai gaunasi, kad atlyginimas darbuotojui kaip anksčiau, darbas kaip anksčiau, bet negana to – krūva papildomo streso. T.y., vietoje motyvacijos vėl gaunasi demotyvacija.
  • Motyvacinis faktorius turi būti didelis – 20 ar net 50 procentų nuo atlyginimo nieko nekeičia: jei gali visą mėnesį bimbinėti ir gauti kažkiek, o gali visą mėnesį arti ir gauti vos 20 ar 50 procentų daugiau – žinoma, kad paprasčiau bimbinėti. Kad motyvatorius veiktų, kintama dalis turi sudaryti virš 100 procentų nuo statinės dalies.
  • Motyvacinis faktorius turi būti absoliučiai pagal TB, nes jei ten tik atsiranda bent kažkas sudėtingesnio nei „darbas=pinigai“, darbas tampa ne pinigais, o tai reiškia, kad ima lemti kiti faktoriai, kurių tiesiog nesigana natūraliai pritaikyti. Praktiškai tai reiškia, kad motyvacinė apskaita turi būti vien kiekybinė ir su vienu vieninteliu parametru. Be išlygų. Pvz., išrovei morką – litas, išrovei dvi morkas – du litai, išrovei šimtą – šimtas litų.
  • Jei darbuotojas užsiima keliomis veiklomis, o motyvacija yra tik už vieną veiklą, tai tos kitos veiklos paliekamos pūti. Rezultatas – labai daug problemų.
  • Jei darbuotojas užsiima keliomis veiklomis, o motyvacija yra irgi už kelias, tai darbuotojas renkasi tą, už kurią lengviausiai gaus didžiausius pinigus, o tai būna paprasčiausia ir lengviausiai padaroma veikla. Rezultatas – vėlgi daug problemų.
  • Kiekybiniai kriterijai turi nesikirsti su įmonės (ir kitų, nei motyvuojamasis darbuotojų) interesais. Jei darbuotojas motyvuojamas morkoms, o kitas padalinys sako, kad jam netinka šiaip morkos, o jos turi būti oranžinės, tai ima strigti visa įmonės veikla, nes motyvuojamam nėra jokio skirtumo, ar tos morkos bus oranžinės, ar rudos – jam svarbu tik morkų kiekis.
  • Pas motyvuojamą darbuotoją neturi būti jokių kitų motyvatorių, kurių suma yra stipresnė už tą motyvatorių. Pvz., jei motyvacinis faktorius bus daug daug litų, bet dėl to tūkstančio litų padalinio viduje prasidės konfliktai tarp draugų, tai dės jie ant jūsų motyvacinės schemos ir visų jūsų išsigalvojimų, nes jų draugystė bus žymiai stipresnis motyvatorius. Šeima, visokios meilės, hobiai, paprasčiausias nuovargis, pasibodėjimas darbu ar vadovais, etc. – yra begalės faktorių, kurių neišeina perlenkti motyvatoriais.
  • Motyvatoriai veikia tik tam tikrose ribose. Jei darbuotojui blogai, kai jis gauna 1000 litų, tai pridėjus prie to dar 2000 kintamos dalies, efektas gali būti. Bet jei jam su 3000 jau yra gerai ir vietoje buities problemų prasideda klausimai apie tai, kaip pajusti gyvenimo prasmę ir malonumą – jam didesni motyvatoriai nustoja veikti. Jūs padarysite kintamą dalį, lygią 4000 litų, o jis visvien uždirbinės 2000 litų, nes jam to pakanka. Skirtingų žmonių komforto zonos labai skiriasi, tad motyvacinė schema veikia tik tam tikrose ribose, kurias labai sunku priderinti.
  • Jei darbuotojai dėl motyvacinės schemos ima peštis dėl darbų tarpusavyje, dalis darbuotojų būna demotyvuoti dėl sumažėjusių pajamų, o dalis būna dalinai motyvuoti uždarbiu, o dalinai demotyvuoti dėl streso ir pagedusių santykių darbe. Atsiradęs priešiškumas momentaliai kerta per našumą ir bendrų tikslų siekimą. Rezultatas – aiškus pablogėjimas.

Būkit garantuoti, aš čia jums ne viską pavardinau. Bet jau vien tai, ką pavardinau – tai jau jums garantija, kad motyvacinės schemos neveikia. Pabandykite įvertinti, kiek čia yra faktorių, pridėkite, kad jei tik nors vienas neišsprendžiamas, tai vietoje motyvacijos gaunasi demotyvacija ir staiga atrasite, kad kaip besistengtumėte, rezultatas nuo tokių schemų ne gerės, o tiktai blogės.

Žinoma, kad būčiau teisingu, visgi įvardinsiu vieną reikalą: daugumoje įmonių yra viena sritis, kur įmanoma susitvarkyti su didesne dalimi šitų problemų. Tai pardavimai – juose gali būti naudojamas kiekybinis rodiklis (pelnas arba pajamos), o didelę dalį bėdų ten galima išspręsti. Bet net ir su pardavimais lieka problemos: bet kokio komandinio darbo suirimas, asmeniniai tikslai aukščiau įmonės tikslų, pakliuvimas į komforto zoną, negalėjimas visko įtakoti, etc.. Nors ir liūdna tai pripažinti, bet netgi pardavimo procese motyvacinės schemos labai retai duoda kokius nors aiškesnius rezultatus.

Tai kodėl gi tasai motyvacinis placebas kartais atrodo lyg ir suveikia? Ogi paprastai: kai tik vadovai ima gilintis į darbuotojų reikalus, į jų motyvaciją, jie atranda krūvas bėdų. Kažkur atranda, kad darbuotojas negali būti motyvuojamas, nes visvien daugiau nepaveš, kažkur kitur atranda, kad darbuotojas šiaip gali užsiimti daug kuo. Dar kažkur atranda, kad darbuotojai informacija nesidalina, ar šiaip kas stringa. Taigi, dėl tų motyvacinių schemų vadovybė atkreipia daugiau dėmesio į visokias problemas, jas patvarko, o paskui sako: žiū, taigi išties veikia!

Taip veikia placebas – jis sukelia tikėjimą, o tikėjimas daro stebuklus. Tikėjimas – tai tiesiog dėmesys ir noras spręsti visokias bėdas. Ir kai mes jas sprendžiame – tai ir išsprendžiame. Ir tikėjimas padaro stebuklą. Tikėjimas, bet ne placebas ar kokios nors motyvacinės schemos.

———–

* Šitas straipsnis yra parašytas maždaug per valandą laiko. Ir be taisymų. Taigi, jei aptiksit kokį liapsusą – tai čia todėl, kad bandau susidoroti su blogerio dilema. Tiesa, patys tie dalykai čia jau man seniai dėliojasi, taigi, supraskit tai kaip išsiliejimą.