Kai negali kontroliuoti kokybės

Žinote tą anekdotą: atvažiuoja senukas su senu supuvusiu žiguliu į remonto dirbtuves ir prašo, kad jam bent kažkuo jį pagerintų, pridėtų bent kokią nors Mercedes detalę. O dirbtuvėse sako:
– Taigi kam tau, tavo žigulys beprasmis, niekas jo jau nepagerins.
Senukas tada prašo bent jau langų valytuvų varikliuką iš merso įdėti. Meistrai sako:
– Jei tą padarysim, tai tavo žigulį į šonus per lietų mėtys.
Senukas nesupranta – klausia, kodėl. Meistrai paaiškina:
– To variklio galingumas už žigulio didesnis.

Šitas Fiat Multipla yra maždaug milijoną kartų kokybiškesnė ir maždaug 100 kartų gražesnė už naują žigulį. Kai per 20 metų šita Multipla supus, ji bus maždaug 1000 kartų patikimesnė ir 50 kartų gražesnė už naują žigulį.

Šitas anekdotas išties yra apie tai, kad perteklinė ir tik vieną sritį apimanti kokybė kainuoja labai daug, o jai atsiradus tiktai kažkuriame gamybos ar paslaugų proceso dalyje, ji kartais gali netgi pabloginti visą situaciją.

Sunkiau pastebimas anekdoto paradoksas yra kitas: jei kokybė būtų gerinama tik truputėlį, bet visur, keičiant visas detales – žigulys pavirstų į Fiat. Ir tai jau būtų visai neblogas sprendimas, nes netgi supuvęs Fiat yra geresnis net už naują žigulį.

Jums neatrodo, kad šiame anekdote jau matosi kažkokia kokybės valdymo problema? Žigulys yra toks prastas daiktas, kad net neaišku, nuo ko jį gerinti. Viskas ten per daug blogai.

Dažnas nesupranta vieno labai TQM paplitusio koncepto – kad nuo tam tikro etapo kokybę reikia gerinti visiškai visur. Absoliučiai visur. Nes kitaip kokybės pagerinti tiesiog neišeis ar išvis gausis kažkokia beprasmybė.

Reali problema yra kiek kita: Edward Deming, kuris yra laikomas TQM kūrėju, buvo fragmentinio kokybės gerinimo atstovas. Jo pozicija buvo labai paprasta: jei 80% gedimų kyla dėl 20% per prastai dirbančių įrengimų, tai neverta gilintis į 80% įrengimų, kurie duda vos 20% gedimų. Logiška, tiesa? Tiesiog Pareto pasiskirstymas, kuris visur būna. Beveik visur.

Atrodo logiškai? Ne visada. Tik iš pradžių. Paveiksliukas demonstruoja itin dažnus aiškinimus apie kokybę ir jos gerinimą. Deja, realybė būna kiek kitokia ir ji slepiasi smulkiose detalėse. Pvz., tokiose, kad dešinėje grafiko pusėje pasiskirstymas būna ne mažėjantis, o horizontalus, ir negana to, uždengtas atsitiktinio triukšmo.

Deja, čia yra krūva problemų. Visokių. Pirma problema yra tokia: paimame gedimus ar skundus, išskirstome pagal priežastis, išrūšiuojame – pamatome didelį piką, susijusį su kažkuria viena priežastimi. Pataisome. Gedimų pasiskirstymų grafikas suplokštėja, nes pikas dingsta. Tada taisome kitą piką. Grafikas dar labiau suplokštėja. Ir taip toliau. Galų gale pataisome kažkokią juntamą dalį priežasčių – gal būt 80%, o gal būt (jei jau anksčiau dirbome gerai) – vos kokius 20%. Ir turime grafiką, kur visos gedimų ar skundų priežastys pasiskirsčiusios maždaug vienodai.

Ką tada daryt? Akivaizdu, ką daryt – gerinti visiškai viską, po truputį. Ir nesvarbu, nuo kur tą gerinimą pradėti – svarbu gerinti bet ką.

Suprantate, kame problema? Kokybės gerinimas pagal Pareto principą veikia tik tose įmonėse, kur viskas išties yra blogai, kur gerinimo nebuvo, kur tiesiog begalės chaoso ir bardako. O jei chaoso ir bardako nėra, ir jei įmonė dirba gerai – tenka gerinti viską.

Bet tai tik žiedeliai. Imkim, pvz., tokį gamybos procesą, kuris yra labai sudėtingas. Toks, kur gamybos įrenginių yra dešimtys ar šimtai, produktų (ar paslaugų) yra irgi dešimtys ar šimtai, o kiekvieno produkto gamybos etapų – irgi dešimtys ar šimtai. Ir dar tie produktai (ar paslaugos) įvairiausiais painiais būdais važinėja tarp įrenginių, su visokiais tarpiniais apdirbimais ar surinkimais.

Tipiški tokie procesai būna kai kuriose organinės chemijos įmonėse – kokios nors reakcijos metu iš kelių komponentų pagaminami keli kiti komponentai, kurie keliauja perdirbimui ar tolimesnei sintezei. Dar žiauresni atvejai būna sudėtingas paslaugas teikiančiose įmonėse – pvz., IT organizacijose – kur koks nors projektas ar gedimas gali būti tvarkomas, įtraukiant N skirtingų specialistų  daugybėje skirtingų etapų. Galų gale, kai kur procesai būna šiaip tiesiog pernelyg sudėtingi ir kompleksiniai – pvz., oro uostuose.

Na, tiesiog įsivaizduokit: įrenginyje A vyksta cheminė reakcija, kurios rezultatai keliauja į įrenginį B, kuriame atskiriami. Iš ten dalis keliauja į įrenginį C, po kurio eina klientui, o kita dalis – į įrenginį D, kuriame vėl vykdoma reakcija, o jos rezultatai keliauja į įrenginį A ir į įrenginį E, kuris dar kitiems produktams gaminti naudojamas, bet iš jo gauti produktai keliauja į įrenginį F, kuriame atskiriami, o dalis keliauja į įrenginį G, kur perdirbami, o iš jo – vėl į įrenginį D.  Klientas skundžiasi nekokybe. Kur ta nekokybė kyla? Gal įrenginyje A, o gal įrenginyje C, o gal įrenginyje B, o gal įrenginyje D, o gal G, o gal F. Suprantate šitą painiavą? Joje, beje, dar ir du perdirbimo ciklai su grįžtamuoju ryšiu, kur labai sunku kažką identifikuoti.

O dabar primeskit, kad pusė iš tų įrenginių dalyvauja gaminant dešimtis produktų. Ir kad viskas dar labiau pripainiota. Arba įsivaizduokite paslauginę organizaciją, kur nei produkto sudėties negali gerai pakontroliuoti, nes tai kažkokia neapčiuopiama paslauga. Arba kad tai oro uostas, kur dirba tūkstančiai žmonių ir tiesiog tos apimtys pernelyg nenormalios, kad galėtum sukontroliuoti. Gerai, jei kažkur priežastys pasimato, o jei nesimato kaip nors akivaizdžiai?

Taigi, kartais vien dėl painiavos gaunasi neįmanoma atsekti, kur yra problemos, nes procesų sudėtingumas tampa esmine problema. Kažkokios nekokybės vyksta, kažkokie bardakai darosi – bet neaišku, nei kur jie, nei kodėl – nes turi nežmonišką raizgalynę, kurioje niekas nesimato.

Ką tada daryti? Ogi akivaizdu: gerinti kokybę visur iš eilės, ir nesvarbu kur pirmiau, nes tiesiog kitaip neįmanoma. Tiesiog eini ir gerini, eini ir gerini. Visur. Nesvarbu, kur. Pradžioje atrodo beviltiškai – kaip iškirsti mišką vienam. Bet po truputį, per ilgą laiką viskas ima keistis. Bet tik su sąlyga, kad kokybė gerinama visur.

Arba va, jau visai galutinis variantas: įsivaizduokite, kad turite užsakymą pagaminti 100 kažkokių įrenginių. Kiekvienas – iš 1000 detalių. Detalių nekokybė – 0,1%, gal yra ir kažkoks pasiskirstymas, tačiau nekokybė atsiskleidžia tik po kurį laiką trukusios eksploatacijos. Tai reiškia, kad daugiau kaip pusė įrenginių, kuriuos pagaminote, labai greitai suges ir klientas jus prakeiks, nes daugumoje bus po kokią vieną ar kelias nekokybiškas detales.

Dabar įsivaizduokite, kad bandote statistiniais metodais išsiaiškinti, kas gi ten genda tuose įrenginiuose? Ogi nesigauna išsiaiškinti – įrenginių, kuriuos gaminote – vos 100, t.y., 10 kartų mažiau, nei imtis iš 1. Tai yra tiesiog absurdas. Negalite jūs nieko išsiaiškinti taip. Net jei kažkuri detalė yra gendanti 10 kartų dažniau, jos gedimų imtis tebus 1. Pagaunate, apie ką aš kalbu?

Akivaizdu, kad tokiu atveju vienintelis būdas kokybei užtikrinti – tai ją gerinti per visur, tiesiog per visur. Ir tą puikiausiai žino visi, kas gamina sudėtingus smulkiaserijinius produktus.

Jei kažkas daro dirbtinį Žemės palydovą, ir tas palydovas kainuoja milijoną – tai gali būti visai ne dėl to, kad ta įranga būtų stebuklinga. Kažkokį panašų daiktą kas nors gali padaryti ir už 10k, bet – palydovo iškėlimas į kosmosą kainuoja beprotiškai daug, N milijonų. Ir tai reiškia, kad palydovo kokybė turi būti tobula, nes kitaip ištaškytos lėšos bus didesnės, nei palydovo kaina. O tai reiškia, kad to vienetinio palydovo kokybė turi būti užtikrinama per totalinį gerinimą. Neužtikrinsi – kainuos brangiau. Rezultatas – lyg ir paprastas varžčiukas gali kainuoti šimtą baksų. Ne visai paprastas, išties. Kokybiškas.

Arba dar moksliškiau: įsivaizduokite, kad yra visgi tas kažkoks vienas probleminis taškas, kuris sukelia kelias dešimtis procentų problemų. Tačiau gedimai yra ireguliariūs – pasiskirstymai atsitiktiniai. Ir kiti gedimai irgi skirstosi atsitiktinai. Triukšmas su triukšmu nesisumuoja ir jeigu jūs gaunate tik galutinį suminį signalą, jūs gaunate triukšmą, iš kurio negalite išskirti triukšmo. Ir negalite nustatyti priežasties. Būna taip.

Koks tada kelias į gerinimą? Ogi vėl tas pats: gerinti kokybę visur iš eilės, kad daugiau signalų būtų nuslopinta ir gautųsi bent jau išsiaiškinti, kas ten daugiausiai nekokybės duoda.

Tipiškas pavyzdys – kad ir kokia nors mikroschemų gamyba, kur mikroskopiniai užteršimai ar dulkelės sukeldavo katastrofiškas pasekmes – 90-100% broko. Tik pradėjus švaros laikytis iki pamišimo, pašalinus visus įmanomus dulkių šaltinius, pasidarė aišku, kad didžiausias taršos šaltinis yra tiesiog žmonės – darbuotojai, kurie dirba puslaidininkių cechuose.

Žodžiu, ką aš noriu pasakyti – totalinis kokybės gerinimas kartais yra ne tik būtinas – kartais tai vienintelė išeitis. Ir taip, jei galima atrasti kokį nors vieną ar kelis aiškius nekokybės šaltinius – tai labai gerai. Ir labai gerai, jei gaunate Pareto pasiskirstymą. Tai reiškia, kad kažkuriame etape kažką gerinti galėsite. O paskui visvien teks gerinti viską.

Ne taip jau paprasta su tais žiguliais ir bandymais kažką gero iš jų padaryti, tiesa?

Rokiškis Rabinovičius rašo jūsų džiaugsmui

Aš esu jūsų numylėtas ir garbinamas žiurkėnas. Galite mane susirasti ir ant kokio Google Plus, kur aš irgi esu Rokiškis Rabinovičius+.

Dalinkitės visur: Share on Facebook64Share on Google+0Share on LinkedIn0Tweet about this on Twitter

11 thoughts on “Kai negali kontroliuoti kokybės

  1. Aras

    Aš dabar supratau, kodėl pas mus LEAN skyrius pradėjo per visur šūdeliauti. Dėkui.

    Reply
    1. Rokiškis Rabinovičius Post author

      Taip. Kai ieškoma konkrečių tikslingo gerinimo taškų, o jų tiesiog nelikę -- tada gaunasi neišvengiamas šūdo malimas. Ir tai būdinga visiems atvejams kai bandoma fokusuotis, o fokusuotis nėra į ką. Tada jau vienintelis būdas -- keisti sistemiškai viską, taip kad kokybė šokteltų visur ir tada jau vėl pasimatytų variacijų šaltiniai.

      BTW, Lean yra baisiausiai, nekompetentingiausiai ir tragiškiausiai taikoma metodologija iš visų -- nesu matęs, kad kokios nors kitos metodologijos atstovai taip smarkiai nesuprastų kuo užsiima. Toyota užsiima visiškai totaliniu kokybės gerinimu visiškai visur. Jų baltos pirštinės ne šiaip sau atsiradę -- tai tiesiog ryškiausias totalinio kokybės gerinimo pavyzdys. Ir nepaisant to, iš kažkur išlenda Lean (pseudo-Lean) veikėjai, kurie pasakoja, kad kokybės nereikia gerinti visur ir totaliai.

      Reply
  2. scania

    Kiekvieną proceso etapą daro ar kontroliuoja žmogus. Su pavarde ir vardu. Jei jis nėra pilnai lojalus -- reikia statyti prie jo kontrolę. Kurią daro žmogus su vardu ir pavarde. Jei jis nėra lojalus…
    Štai kodėl lietgaminiai yra kakės, pagamintos makės būdu.
    Ir tik Čiūtelė gali naudoti žigulį. Nes jo komanda lojali ir gali prižiūrėti, daryti ir kontroliuoti visas proceso daleles.

    Reply
  3. gvidas

    Visko gerinimas -- skamba kaip badymas raktu į tamsą, tikintis, kad kad pataikysi į rakto skylutę. Tam ir yra Lean su TOC. Pagal Lean -- įgalini darbtuotojus, kad jie imtųsi visko gerinimo -- nes kad ir koks protingas direktorius, bet visko neaprėpia (tik tada tenka kažkaip vartytis, kad darbuotojai pradėtų tikėti direktorium -- šūkiais ir nauju jo lexusu jie dažniausiai netiki). Pagal TOC -- apsisprendi kur yra butelio kakliukas -- ir gerini, tik tai kas į jį patenka. Jei kakliukas yra rinka, tai tada tenka ir gerinti visą paslaugų ar prekių kokybę. Bet tai sprendžiama per garantiją -- tiesiog duodi tokią ir rinka apsiramina dėl kokybės. Nebent pradeda lietuvių verslininkas vengti savo garantinių įsipareigojimų ir vėliau stebėtis, kad verslas žemyn eina, nors pelningumas geras.

    Reply
  4. scania

    Che, neaiškiai parašiau.
    Bandau aiškiau: Jonui dzin bet kokia kokybė, nes jis šefui Petrui stato sodo namelį ir ateina į darbą tik truputį pabūt. Kaziui kokybė rūpi niekaip, nes jis gauna algą už kiekį. Vardenis net ir negalėtų kokybiškai dirbti, nes žioplas ir dirba tik šefo ausimis. Pats šefas labiausiai mėgsta vadovauti, tipo atvažiuot su autokaru ir liept visam cechui staklytes nešti rankomis.
    Geriausiu atveju -- įmanoma sudaryti visko gerinimo iliuziją.
    Ne daugiau.
    Jei savininkui rūpi tik puikuotis milijonu, šefui rūpi tik jo kėdės galimybės statyt sodo namuką, o kolektyvas -- tik minia, ką gali padaryti sistema?
    P. S. Ničnieko neišsigalvoju, tai ne atskiros įmonės vienas pavyzdys.

    Reply
      1. scania

        Tiksliai. Tik savininkai ne tik fiziškai negali pradėti gerbti juodnugarių, jie dar ir akylai saugo, kad šalia nesikurtų joks konkurentų verslas. Konkurentai -- tie, kas mokėtų algas. Savininkų rankose -- visos valdžios institucijos. Pvz kaip seimūnai vikriai bėgiojo balsuoti dėl Vijūnėlės.
        Ko pasekoje imant duotąją bendrą verslo situaciją reikia palaukti, kol esamieji verslo verslininkai išmirs, jų paveldėtojai prasigers, ir tada naujiems verslams papasakoti apie visko gerinimo naudą. Dabar dar 20 per anksti.

        Reply
        1. Rokiškis Rabinovičius Post author

          Yra jau tų naujų verslų. Bet taip, didžiulė dalis valdiško reguliavimo yra paremta būtent tų baudžiavinių verslų įsivaizdavimais apie tai, kad darbuotojas neturi turėti jokių teisių. Esminė mokestinė ir kontrolės diskriminacija yra nukreipiama būtent į tuos, kurie bando dirbti sau ar kurti mažas įmones.

          Reply
          1. scania

            Didžioji dalis privataus verslo! Tie, iš kieno įmonių šimtais emigravo. Įstatymai nedaro beveik jokios įtakos. Provincijoje -98% tokių. Pasibaisėtini mastai.
            Niekas net netiki, kad taip yra 😀

            Reply

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *