Tag Archives: TQM

Planavimo ciklų paradigmos

Kažkaip čia susimąsčiau kartą apie tai, kaip skiriasi skirtingose vadybos metodologijose naudojami pokyčių planavimo ciklai. Vienur vienaip, kitur kitaip, bet dauguma atvejų lyg ir apie tą patį, labai panašiai. Tačiau visgi su skirtingais akcentais, kurie daug ką pasako apie esmines idėjas, kurios slypi TQM (kokybės vadyboje), Six Sigma, Lean, ToC ar BSC metodologijose. Būtent tie akcentai užkabina ir požiūrių skirtumus tose metodologijose, o tuo pačiu – ir skirtingas problematikas skirtingose įmonėse.

Kartą girdėjau tokią anekdotišką istoriją: kokia tai firma nusipirko autobusą Anglijoje, parsivežė į Lietuvą, tvarkingai perkėlė vairą į kitą pusę, kad Lietuvoje naudoti būtų galima, žibintus susitvarkė ir taip toliau. Ir technikinę praėjo - viskas gavosi labai nebrangiai, lyginant su įprastomis išlaidomis. Bet vat su planavimu buvo nelabai, nes jau išvažiavus į maršrutą, paaiškėjo viena smulkmena. Žinote gi, angliškų autobusų durys yra kitoje pusėje...

Kartą girdėjau tokią seną seną anekdotišką istoriją: kokia tai firma nusipirko autobusą Anglijoje, parsivežė į Lietuvą, tvarkingai perkėlė vairą ir pedalus į kitą pusę, kad Lietuvoje naudoti būtų galima, žibintus susitvarkė ir taip toliau. Ir technikinę praėjo – viskas gavosi labai nebrangiai, lyginant su įprastomis išlaidomis. Bet vat su planavimu buvo nelabai, nes jau išvažiavus į maršrutą, paaiškėjo viena smulkmena. Žinote gi, angliškų autobusų durys yra kitoje pusėje…

Galima nesunkiai suprasti, kad tie skirtumai atsiranda ne šiaip sau, nes jei jau kažkas yra kitaip – reiškia, kad buvo priežasčių. Matyt, susidūrė vieni ar kiti vadybos ekspertai su tuo, kad sistemingai ir nuolat kyla kažkokios labai bendros, visą įmonių valdymą apimančios bėdos. Atitinkamai, tas bėdas ir nutarė išspręsti.

Todėl pažiūrėkim ir užduokim sau klausimą, kokios gi bėdos pas mus kyla, todėl į ką daugiau vertėtų atkreipti dėmesį? Aš jums aišku, nepasakosiu, ką aiškina kai kurie patys tam tikrų metodologijų mylėtojai (kaip pvz., kokie nors iš Six Sigma kartais pradeda skiesti apie tai, kad PDCA tėra DMAIC ciklo dalis skirta gerinimui vykdyti), o geriau padekonstruosiu, kas ten turėjo per problemos būti, kad vienas ar kitas variantas buvo pasirinktas.

Continue reading

Dalinkitės visur: Share on FacebookShare on Google+Share on LinkedInTweet about this on Twitter

Orientacija į klientą banaliai

Vat parašiau apie iracionalius faktorius vadyboje ir šiek tiek užkabinau vieną tokį momentą, susijusį su tuo, kad perdėtas ir bukas racionalumas irgi gali būti iracionalus (bent jau tada, kai savęs nekvestionuoja). Tai vat jums bus truputis praktinio pavyzdžio – kaip tik iš tos klaikiai sunkiai suvokiamos TQM srities, kuri vadinama orientacija į klientą.

Jeigu kažkam reikia, kad mašina važiuotų, tai reikia, kad ji važiuotų. Ir pasiteisinimas, kad nėra tinkamo rato - netinka.

Jeigu kažkam reikia, kad mašina važiuotų, tai reikia, kad ji važiuotų. Ir pasiteisinimas, kad nėra tinkamo rato – netinka.

Atvirai kalbant, ta orientacija į klientą yra toksai slidus reikalas, kad jos dažnai nesugeba normaliai išaiškinti net ir seni kokybės vadybos adeptai, paprastai tik formalistiškai numodami, kad tipo „klientas jums pasako, tai jūs turit tą išklausyt ir kažkaip atsižvelgti“. Bėda ta, kad kliento pasakymai neretai atrodo nelyg visiškas briedas ir išties ne taip jau viskas paprasta.

Orientacija į klientą yra ir neįtikėtinai paprastas, ir klaikiai sudėtingas dalykas (kaip iš kurios pusės pažvelgsi) – tai tiesiog kliento proceso suvokimas ir gebėjimas prie to proceso prisitaikyti taip, kad klientas kuo daugiau laimėtų. Tada ir klientas patenkintas bus, ir prisitaikiusi įmonė gerai uždirbs. Tokioje metodologijoje, kaip ToC toji orientacija į klientą nagrinėjama truputį siauriau ir efektingiau – kaip mafijinis pasiūlymas („mafia offer“) – kaip išanalizuoti ir su savo siūlomu produktu išspręsti kokią nors esminę kliento problemą taip, kad tas klientas turėtų pasirinkti būtent tave.

Visgi aš jūsų čia nebalamūtinsiu, o tiesiog pasidalinsiu viena trumpa istorija, kurią verta panagrinėti, kaip anekdotinį, tačiau išskirtinai ryškų atvejį. Ir dar dekonstravimą pridėsiu, kad pasidarytų aišku, kas ir kodėl.

Continue reading

Dalinkitės visur: Share on FacebookShare on Google+Share on LinkedInTweet about this on Twitter

Edward Deming: mažesnių vadybos kliūčių kategorija

Dantų skausmas

Jei jums skauda dantis, tai greičiausiai nemirsite, bet argi tai neužknisa taip, kad gyvent neįmanoma daros? Taip ir su visokiom mažesnėm vadybos ligom: gal ir nemirsit, bet ir valgyt gerai negalėsite, badauti teks ir vis bus galvoj ne darbas, o visoks šlamštas.

Kartą rašiau jau apie mirtinas įmonių ligas, bet Edward Deming išskyrė dar vieną kategoriją blogų reiškinių, besikartojančių daugybėje įmonių – tai tiesiog kliūtys. Skirtingai nuo mirtinų vadybos ligų, kliūtys neatveda įmonės į bankrotą (nors labai pagreitina kelią į žlugimą), jos nėra tokios tragiškos, tačiau jos tipiškos, velniškai tipiškos. Išties tų tipinių kliūčių yra dešimtys, o gal ir šimtai, tačiau Edvardas Demingas įvardino 4 didesnes, o paskui pridėjo dar 4 truputį menkesnes, gal kiek mažiau aiškias šaknis turinčias, gal kiek labiau simptomines. Tarp kitko, daug kuo tos kliūtys primena Tim Woods demoną, tačiau yra kiek bendresnės, abstraktesnės. Ir jos tokios paplitusios, kad tai daugeliui atrodo, nelyg norma.

Žinot, kiek aš esu kartų girdėjęs pasakymus iš serijos „mūsų bėdos yra kitokios, čia tos metodologijos nepritaikomos, nes jos vakarietiškos, jie kitomis sąlygomis gyvena, čia gamybai, o paslaugų taip suvaldyti neįmanoma, ir ką tos jūsų metodologijos padės, pas mus yra objektyvios priežastys„?

Aš panašias kalbas girdėjau jau tiek kartų, kad aš tiek žmonių nepažįstu, kiek kartų esu tai girdėjęs. Ir kiekvienas, kam tenka tvarkyti vadybinius procesus kitose įmonėse, yra girdėjęs tokius aiškinimus begalę kartų. Tai kaip anekdotas, kuris niekam nejuokingas.

Aš jums čia pat dabar galiu pavardinti, kokios pas jus įmonėje bėdos: viršininkai nesupranta, kaip darbuotojai užsiknisa darbe, o darbuotojai durniai ir nieko nedaro, kol viršininkai kraustosi dėl jų iš proto, neturėdami laiko dėl idiotiškų nesąmonių, tiekėjai tiekia nekokybišką fufelį ir nelaiku, o pirkėjai yra idiotai, nesuprantantys, kam skirtos prekės ar paslaugos, kurias jie perka, todėl kabinėjasi dėl niekų, akcininkai negalvoja apie ateitį ir neinvestuoja ten, kur reikia, konkurentai spaudžia, dirba geriau ir vagia klientus (vagiai!!!), pačioje įmonėje nerasi, kas už ką atsakingas, neaišku, kur dingsta įmonės pinigai, viršininkas rėkia nesuprasi, kodėl, darbai vėluoja ar išvis užmirštami dėl nesuprantamų priežasčių, vieni darbuotojai užversti darbu tiek, kad fiziškai nespėja, net sėdėdami viršvalandžius, o kiti mala šūdą, tuo tarpu pardavėjai vietoje to, kad pardavinėtų, geria kavutes ir žada klientams debesis, kurių jie niekad negaus, o paskui jums skambina įsiutę pirkėjai ir plūsta, kad jūsų prekės ar paslaugos yra šūdas, o jūs esate niekam tikusi įmonė ir taip toliau, ir niekas to bardako negali sutvarkyti. Totalinis chaosas. Daug pažįstamų simptomų čia pamatėte?

Aš galiu užgarantuoti jums, ir aš užgarantuoju, kad dauguma įmonių Lietuvoje gyvena taip, lyg dauguma šitų pavardintų bėdų būtų net ne bėdos, o kažkokia nepataisoma realybė – „tai objektyvūs dalykai, to neįmanoma išvengti“ (viena iš tipinių frazių). Įmonėse darbuotojai ir net savininkai taip pripranta prie šito chaoso, kad net ima jo nematyti – jis tampa įprastu, natūraliu, net nepastebimu. Ir kai į tai žiūrima, kaip į neišvengiamą dalyką – tada nieko ir nedaroma. Su tuo susitaikoma. Kam kažką keisti, jei neįmanoma to pakeisti? Kam kovoti su chaosu, jei neįmanoma pasidaryti tvarkos?

Todėl čia jums duosiu pamąstymui truputį mažesnių kliūčių kategoriją, kurią išskyrė Edvardas Demingas. Tai nėra vadybos ligos, su kuriomis kovoti labai sunku – tai tiesiog TQM (Total Quality Management) kasdienybė. Tai tiesiog kliūtys, kurias peržengusi, įmonės vadovybė ima judėti priekin. Ir jas reikia peržengti. Ir beje, ne vieną kartą, o nuolat, nes šios kliūtys linkusios rastis lyg iš niekur.

Tiesiog pagalvokit, paieškokite pas save šių kliūčių, pakeiskit požiūrį į savo veiklą, o po kiek laiko pamatysit, kad reikalai ėmė gerėti. Aš jums tai irgi galiu užgarantuoti. Todėl čia ir paskaitykite dabar apie 4 mažesnes blogas bėdas ir 4 bėdų simptomatikas – tos žinios jums padės.

Continue reading

Dalinkitės visur: Share on FacebookShare on Google+Share on LinkedInTweet about this on Twitter

Pirkimų centralizavimas ir…

Buvo prieš porą savaičių toksai įvykis – pirmą kartą Lietuvos istorijoje valdiška įstaiga pasikvietė tiesiog būrelį žmonių iš gatvės, kad papasakotų jiems apie tai, kaip veikia. Na, aišku, reikia pripažinti, kad tie žmonės nebuvo absoliučiai iš gatvės – tai buvo blogeriai, bet kadangi blogeriai visgi yra tiesiog žmonės, o ne kokie nors žurnalistai, tai gaunasi, kad pasikvietė žmonių iš gatvės.

Toks poelgis – tai labai drąsu, netgi ženkliška – ypač jei turi omeny, kad valdiškos įstaigos dažnai nepasižymi jokiu atvirumu. Už tai aš jaučiu Jurgitai Kuklierienei labai didelę pagarbą. Gaunasi taip, kad Centrinė Perkančioji Organizacija ėmė ir atsidūrė visų likusių valdiškų kontorų priešaky, nes kol kas vienintelė tesugebėjo pamatyti, kokie pokyčiai ateina su internetu – galimybė tiesiogiai kalbėtis su žmonėmis. Už tai aš padarysiu tokį prezentą: beveik nieko nepasakosiu apie pačią CPO (nes auditų pas juos nedariau, o jei būčiau daręs – tai tada juo labiau nepasakočiau), bet užtat papasakosiu apie pirkimų centralizavimą bendrai.

Soweto lūšnynai Pietų Afrikoje, netoli Johanesburgo

Kiekvienas varguolis, gyvenantis lūšnoje, nori viską daryti pats, nes nepasitiki jokia centralizacija. Tačiau kiekvienas kapitalistas, gyvenantis ne lūšnyne, žino dar Adam Smith įvardintą reikalą: specializacija ir srautinis valdymas produktyvumą kelia begales kartų.

Taigi, paprastai ir aiškiai eikim prie reikalo: klausimas, kas mums iš tos CPO? Pradžioje aš paaiškinsiu panašiai, kaip viename sename nejuokingame vadybiniame anekdote (kuris, beje, iš tikrovės):

Ateina konsultantas pas įmonės savininką (beje, norint prisibelsti iki savininko – dažnai reikia bent kelių mėnesių) ir sako:
– Norite sutaupyti 15 procentų išlaidų iš pirkimų reorganizacijos?
– Žinoma. Bet tu papasakok, kaip daryti, tada aš pagalvosiu, ar verta tau mokėti, – sako įmonės savininkas.
– Gerai, – sako konsultantas, – viskas labai paprasta. Tik pirmiausiai jums reikia įvertinti, kiek įmonės darbuotojai pavagia. Po to susitiktume ir aptartume.
Praeina mėnuo ir įmonės savininkas skambina konsultantui:
– Žinot, mes čia su finansininku jau visą mėnesį skaičiuojam. Kad vagia ir švaisto visi – tą jau išsiaiškinom. Kad dingsta net ne 15, o bent 30 procentų – tą irgi išsiaiškinom. Ir netgi supratome, kad negalime visų vagiančių atleisti, nes įmonė liktų be darbuotojų. Ir netgi supratome, kad jei ir atleisime, nauji vogs lygiai taip pat. Man dabar reikia, kad jūs atvažiuotumėte ir mes pasirašysime sutartį pagal jūsų sąlygas.

Anekdotas, deja, gan gyvenimiškas. Ir jis būdingas ne tik verslui. Žiauriausia situacija yra su visokiomis valdiškomis kontoromis, kurios tiesiog nekontroliuojamos. Kaip sako kai kurie gandai, valdiškame sektoriuje pilkieji ir juodieji biudžetai gali net viršyti baltuosius.

Viskas labai paprasta: jeigu įmonėje pirkti ir eikvoti resursus gali visi, tai visi tuos resursus ir perka, ir eikvoja, ir švaisto. Yra pinigai – reiškia, kad juos reikia išleisti. Taip tie pinigai ir dingsta. Čia net nebūtina kalbėti apie tikrą vogimą, kyšininkavimą ir pan., nes jo gali ir nebūti. Įmonės savininko supratimu, vagystė – tai tiesiog bet koks švaistymas, kur pinigai eina į balą, kitaip tariant – dingsta turtas.

Kai žmonės kalba apie tai, kad valdžioje visi vagys, tai išties tėra paprastas ir netgi primityvus, tačiau savaip labai teisingas supratimas – neefektyvus eikvojimas yra tiesiog mūsų pinigų švaistymas, kitaip tariant – vagystė iš mokesčių mokėtojo. Ir deja, bet neįmanoma su tuo kovoti: kiek beatleidinėtum iš darbo valdžiažmogių, kiek bebandytum gaudyti kyšininkus, kiek bebandytum kovoti su korupcija, kiek bebandytum rengti papildomų procedūrų – pataisyti sistemos, kur vagia visi – neįmanoma. Hmmm… Ar tikrai?

Continue reading

Dalinkitės visur: Share on FacebookShare on Google+Share on LinkedInTweet about this on Twitter

Edward Deming: 7 mirtinos ligos, kurios gali sužlugdyti bet kurią įmonę

Edvardas Demingas (Edward Deming) suformulavo ir tipiškiausias vadybos problemas – mirtinas ligas, nuo kurių įmonės tiesiog žlunga. Ligos ir bėdos – tai nėra toks jau velniškai naudingas dalykas, kai nagrinėji vadybos optimizaciją, tačiau jos visada puikiai demonstruoja priežastingumą. Būtent tas ligas tirdami, galim pamatyti, kokios valdymo blogybės išlenda ir, pamąstę, galim suprasti, kaip anksčiau minėti 14 Demingo kokybės vadybos principų padeda tas blogybes eliminuoti, kodėl tie principai yra reikalingi. Jie reikalingi tam, kad įmonės galėtų pagyti nuo mirtinų ligų.

Maliarinis uodas

Pradžioje atrodo, kad įmonės darbo sutrikimai - tai tik kažkokios smulkmenos, uodo įkandimas. Bet paskui paaiškėja, kad uodas buvo maliarinis, įmonę ima krėsti tikra karštligė, su būdingais vadybiniais kliedesiais ir kitais simptomais. Viskam progresuojant, įmonė jau tik guli, prakaituoja ir smirda, o galų gale - miršta nuo mirtinos ligos.

Aš jau esu rašęs kažkokių pavyzdžių apie blogiausią praktiką (kuri yra priešingybė geriausiai praktikai), tačiau čia bus ne šiaip kokie blogiausios praktikos pavyzdžiai, o rimti apibendrinimai. Tiesa, neužmirškim, kad bėdos, skirtingai nuo geriausių praktikų, varijuoja, jos skiriasi ir priklausomai nuo laikotarpio, ir priklausomai nuo to, kokioje šalyje jos pasireiškia – problemų pati esmė yra ta, kad jos asisteminės. Bet giluminės įvairių įmonių bėdos visvien daug kuo panašios, tad apie šitai – visa šiandienos tema.

Continue reading

Dalinkitės visur: Share on FacebookShare on Google+Share on LinkedInTweet about this on Twitter