Tag Archives: vadyba

Apie motyvaciją, gėrį ir blogį

Čia toksai dalykas, kuris pernelyg paprastas, kad norėtųsi straipsnį rašyti, bet jis taip dažnai užmirštamas įvairiose įmonėse, kad manau, jog reikia visgi užkabinti, nes tai visiškas beisikas, kurį kaip 2×2 turi mokėti visi vadovai.

Jei išmoksite žaisti gėriu ir blogiu, tai galėsite žaisti. O jei neišmoksite, tai žaidimas nesigaus.

Jei išmoksite žaisti gėriu ir blogiu, tai galėsite žaisti. O jei neišmoksite, tai žaidimas nesigaus.

Yra dvi motyvacijos rūšys: teigiama (paskatinimai) ir neigiama (bausmės). Ir labai dažna situacija, kai vadovai darbuotojams taiko tiktai vieną iš šitų dviejų rūšių, užmiršdami kitą bei išvis nesusimąstydami, kurią motyvaciją kada reikia taikyti. Ir rezultatas būna prastas, tada dėl to prasto rezultato pereinama prie klaikių motyvacinių schemų, nieko iš to nesigauna ir taip toliau.

Įsiminkit paprastą schemelę iš dviejų punktų:

  • Jei norite, kad darbuotojas kažką darytų, duokite teigiamą motyvaciją – pagyrimus, premijas, gerus žodžius, dovanas, etc., ką tik sugalvojate. Už viską, kas yra daroma gero – duokite gėrį.
  • Jei norite, kad darbuotojas kažko nedarytų, duokite neigiamą motyvaciją – nuobaudas, įspėjimus, barimus ir taip toliau. Už tai, kas neturi būti daroma – duokite blogį.

Viskas.

Išties čia visa žmogiška psichologija – mes nenorime daryti nieko, kas nemalonu. Jei darome kažką, kas sukelia nemalonumą, tai išmokstame to nedaryti. Ir kartu mes norime daryti viską, kas malonu. Jei darome kažką, kas duoda malonumą, tai išmokstame tą daryti.

Bausmės niekada nepaskatina daryti kažką gerai, atsiduodant darbui. Kaip ir apdovanojimai nepaskatina nedaryti prasižengimų. Todėl reikia labai griežtai ir aiškiai skirti, koks motyvatorius kada yra taikomas.

Kadangi organizacijos visgi būna orientuotos į pozityvų rezultatą (kad kažkas būtų pasiekta), pagrindiniu įrankiu turi būti teigiami motyvatoriai – pagyrimai, šventės, dovanėlės, džiaugsmai ir taip toliau. Nereikia galvoti nieko pernelyg sudėtingo – išties tai dauguma tų dalykų tėra bendravimas. Kai vadovas elgiasi kaip žmogus, galvoja apie darbuotojus, nori jiems duoti kažką teigiamo. Kartais pakanka šypsenų, kad situacija pasikeistų į gerą.

Netgi įmonėse, kur yra daug daug problemų su darbuotojais, teigiama motyvacija turi siekti apie 80%. Jei pas jus įmonėje teigiami ir neigiami paskatinimai dalinasi maždaug per pusę, aš jus užjaučiu.

Taip, aš žinau, kad būna visokių išimčių, specifinių segmentų, netinkamos komforto zonos, etc., bet turėkite omeny ir tai, kad komforto zona susidaro tada, kai nėra pakankamai teigiamos motyvacijos. Todėl pirmas dalykas, į kurį verta atkreipti dėmesį – tai už ką ir kaip bandoma motyvuoti ir ar teigiamos motyvacijos pakanka. Antras dalykas, į kurį verta kreipti dėmesį – tai bendra motyvacinė situacija, kuri nusako ar pats darbas darbuotojui duoda džiaugsmą (kur darbas stresinis, pvz., helpdeskas, ten negiama motyvacija yra savaiminė, todėl teigiamos reikia daug). Ir jau paskui verta galvoti apie kokius nors motyvacijų balansavimus.

Tai vat tiek.

Vadybinis anekdotas

Yra šiek tiek visokių vadybinių anekdotų, kurie suprantami tiems, kas užsiima visokių organizacijų valdymu. Bet ir kitiems jie irgi naudingi, nes pamokantys. Vat čia šiandien irgi šioks toks labai dažnas elgesio modelis, kurį verta pažiūrėti ir pataisyti.

Kartais reikia pamąstyti, ponai ir ponios. Štai ši beždžionė meldžiasi man, nes daviau jai proto ir ji dėl to gavo bananų.

Kartais reikia pamąstyti, ponai ir ponios. Štai ši beždžionė meldžiasi man, nes daviau jai proto ir ji dėl to gavo bananų.

Trumpai tariant, mokslininkai nutarė padaryti bandymą, ar skiriasi nuvuorišo intelektas nuo beždžionės. Uždarė beždžionę ir nuvuorišą į narvus, pastatė po stulpą narvo vidue, pakabino po bananą ir laukia, kas bus.

Beždžionė pamatė bananą, užsliuogė stulpu, nurovė ir suvalgė. Nuvuorišas pabandė užsliuogti, suprato, kad nieko nebus ir ėmė kratyti stulpą. Nuo kratymo bananas nukrito, nuvuorišas jį paėmė ir suvalgė.

Na, pirmas etapas sėkmingas – mokslininkai nutaria padaryti uždavinį sudėtingesniu, pažiūrėti, ar kas pasikeis, jei stulpą tepalu išteps, kad beždžionė neužliptų ir vėl pakabino bananą.

Vėl beždžionė pamatė bananą, pabandė užsliuogti stulpu, nesugebėjo, tada ėmė kratyti stulpą, bananas nukrito, beždžionė jį suvalgė. Nuvuorišas irgi pakratė stulpą, bananas nukrito, nuvuorišas irgi jį suvalgė.

Tada mokslininkai nutarė uždavinį padaryti dar sudėtingesniu – bananą tvirtai prikabino, kad nukratyti jau niekaip nepavyktų. O į narvus ir beždžionei, ir nuvuorišui įmetė po pagalį.

Vėl beždžionė pamatė bananą, pabandė pakratyti stulpą, nukratyti nepavyko, pabandė užsliuogti – irgi nepavyko, tada pamatė pagalį, pabandė juo pasiekti – ir vėl nepavyko, tada ėmė mėtyti pagalį į bananą – gavosi numušti. O vat nuvuorišas tuo tarpu priėjo prie stulpo ir krato. Ir krato, krato, krato. Valandą, kitą, trečią. Pailsi kažkiek ir vėl krato.

Mokslininkai, galų gale neapsikentę, priėjo prie nuvuorišo ir klausia:
– Žiūrėk, o kodėl tu vis kratai tą stulpą?
– Kad bananas nukristų.
– Na, pažiūrėk, vis nesigauna tau, o pagalys guli šalia, supranti, paimk tą pagalį ir gal pagalvok kažką.
– O ką čia galvot? Nėra čia ką galvot, čia kratyti reikia!

Moralas išties toksai, kad jei keičiasi kažkokios sąlygos, seni veiklos modeliai nustoja veikti. Ir štai dėl to kartais reikia tiesiog sustoti ir pagalvoti, o ne kartoti ir kartoti tą patį. Tačiau mes labai natūraliai darome sprendimą kartoti ir kartoti seniau pasiteisinusius veiksmus, save jiems atiduodami visu pilnumu, nors jie tiesiog neveikia.

Ponai ir ponios, kai kažkas nesigauna, visgi verta pergalvoti. Net jei atrodo, kad elgiatės teisingai. Kartais galite nustebti, kiek akivaizdūs buvo sprendimai ir kaip jūs gebėjote tų sprendimų nematyti ir nepastebėti savo vis tęsiamo seniai išmokto, bet jau seniai neteisingo elgesio. Tas neteisingas elgesys gali būti ir šiaip išmoktas, ir įtvirtintas organizacijos taisyklėmis, ir netgi paremtas kažkokiu gilesniu neteisingu situacijos supratimu.

Tiesiog kartais, kai atrodo, kad vis kratyti reikia, o nesigauna, reikia sustoti ir sugalvoti naują elgesio modelį.

Sprendimų pasirinkimo pozityvumas

Vat taip įvairios temos užsikabina, o šita išties labai sena, daug kartų nagrinėta ir vis neišnagrinėta, nes tokia gili savo esme, kad netgi nežinau, nuo ko pradėti. Apie tai, kokie sprendimai versle, o ir bendrai gyvenime yra geri ir produktyvūs, o kokie blogi ir neproduktyvūs.

Jei norime kažkokios sėkmės, tai reikia visgi kažką daryti, o ne nedaryti. Taip kad darykit ir aš jums paaiškinsiu visą loginę darymo struktūrą, kad žinotumėt, jog esminė bet ko sąlyga - kad reikia daryti. O jau paskui galvoti, ar ten gerai, ar galima dar geriau, ar dar ten kažką.

Jei norime kažkokios sėkmės, tai reikia visgi kažką daryti, o ne nedaryti. Taip kad darykit ir aš jums paaiškinsiu visą loginę darymo struktūrą, kad žinotumėt, jog esminė bet ko sąlyga – kad reikia daryti. O jau paskui galvoti, ar ten gerai, ar galima dar geriau, ar dar ten kažką.

Kadangi čia labai jau plati tema, tai aš tiesiog apie vieną koncentruotą teisingų sprendimų pasirinkimo fragmentą jums parašysiu. Apie tai, kaip dėstosi argumentai už ir argumentai prieš, kai sprendžiama, ar kažką daryti, ar nedaryti. Taip, semiotiškai. Ne kaip durniams, o kaip tiems, kas analizuoja.

Continue reading →

SSRS griuvimas per tiekimo grandinę

Man rodos, kadaise esu rašęs visokių ten dalykų apie tiekimo grandinę kasdienėje sovietinėje buityje – kaip žmonės, turėdami prastą tiekimą, būdavo priversti kaupti begales atsargų sandėliukuose, rūsiuose ir šaldytuvuose. Nes nuolat būdavo taip, kad pritrūksta kažko, o to kažko parduotuvėse nėra. Tai ir sprendimai būdavo paprasti – prisikrauti sandėliukan tiek, kad užtektų bent keliems mėnesiams, o jei produktas retesnis (majonezas, konservuoti žirneliai ar pan.) – tai tiek, kad ir metus galima būtų ištempti, taupiai naudojant.

Gilus sovietinės sistemos paradoksas: nuolatinis gamybos perviršis, kuris didino deficitą ir kartu - nuolatinis deficitas, kuris didino gamybos perviršį. Kol nepasižiūri į tiekimo grandinę, tol visa tai atrodo, kaip neįmanomas absurdas.

Gilus sovietinės sistemos paradoksas: nuolatinis gamybos perviršis, kuris didino deficitą ir kartu – nuolatinis deficitas, kuris didino gamybos perviršį. Kol nepasižiūri į tiekimo grandinę, tol visa tai atrodo, kaip neįmanomas absurdas.

Tačiau šitas pats deficitinis mechanizmas veikė ne tik buityje – jis veikė visur. Visoje visoje pramonėje, visoje ekonomikoje, kuri buvo planinė, t.y., paskirstanti prekes visai ne taip, kaip reikia įmonėms, o taip, kaip kažkam susišvies.

Taip, aš žinau, kad yra krūva įvairių rimtų teorijų apie tai, dėl ko žlugo SSRS ekonomika – pradedant banalia stagnacija (apie tą aš irgi esu rašęs berods) ir baigiant naftos kainų kritimu, dėl kurio tiesiog pritrūko pinigų, kurių reikėjo kompensuoti nuolatiniam ekonomikos atsilikimui.

Tačiau visos tos teorijos turi vieną bėdą: jos pilnai nepaaiškina tam tikro periodo, visu stiprumu veikusio vos kelerius metus, kai rinka atsivėrė, ėmė rastis galimybės eksportui, tačiau vietoje ekonomikos susireguliavimo, kuriam laikui kilo kažkoksai nesuvokiamas viso ko ekonominis krachas. Būtent taip: atsirado galimybės prekiauti – visi turėjo imti gyventi geriau, tačiau kažkodėl visi tiesiog katastrofiškai sužlugo. Kas dar įdomiau, daugelis įmonių galutinai sužlugo tik po kokio dešimtmečio, nors tvarkėsi taip prastai, kad turėjo žlugti per kelis mėnesius.

Paties kracho metu kai kurios prekės pasidarė tiesiog nesuvokiamai pigios (pvz., aš kartą gailėjausi, kad nepaėmiau didelės partijos naujutėlių Zenit fotoaparatų gal po kokius 10 litų – taip, tvarkingų ir su objektyvais, bet kita vertus, o kur aš juos būčiau dėjęs?), o gudresni prekeiviai, turėję ryšių su įvairiomis sovietinėmis gamyklomis, neretai ėmė uždirbinėti pasakiškas, sunkiai suvokiamas pinigų sumas, pusvelčiui pirkdami ką papuola ir paskui tą patį, visur pardavinėdami didžiuliais kiekiais.

Taigi, čia bus jums viena iš teorijų, kuri šį bei tą paaiškina iš visai kitos, labai banalios pusės. Tiesiog kaip tiekimo grandinę su buferiais ir jų perpildymu.

Continue reading →

Planavimo ciklų paradigmos

Kažkaip čia susimąsčiau kartą apie tai, kaip skiriasi skirtingose vadybos metodologijose naudojami pokyčių planavimo ciklai. Vienur vienaip, kitur kitaip, bet dauguma atvejų lyg ir apie tą patį, labai panašiai. Tačiau visgi su skirtingais akcentais, kurie daug ką pasako apie esmines idėjas, kurios slypi TQM (kokybės vadyboje), Six Sigma, Lean, ToC ar BSC metodologijose. Būtent tie akcentai užkabina ir požiūrių skirtumus tose metodologijose, o tuo pačiu – ir skirtingas problematikas skirtingose įmonėse.

Kartą girdėjau tokią anekdotišką istoriją: kokia tai firma nusipirko autobusą Anglijoje, parsivežė į Lietuvą, tvarkingai perkėlė vairą į kitą pusę, kad Lietuvoje naudoti būtų galima, žibintus susitvarkė ir taip toliau. Ir technikinę praėjo - viskas gavosi labai nebrangiai, lyginant su įprastomis išlaidomis. Bet vat su planavimu buvo nelabai, nes jau išvažiavus į maršrutą, paaiškėjo viena smulkmena. Žinote gi, angliškų autobusų durys yra kitoje pusėje...

Kartą girdėjau tokią seną seną anekdotišką istoriją: kokia tai firma nusipirko autobusą Anglijoje, parsivežė į Lietuvą, tvarkingai perkėlė vairą ir pedalus į kitą pusę, kad Lietuvoje naudoti būtų galima, žibintus susitvarkė ir taip toliau. Ir technikinę praėjo – viskas gavosi labai nebrangiai, lyginant su įprastomis išlaidomis. Bet vat su planavimu buvo nelabai, nes jau išvažiavus į maršrutą, paaiškėjo viena smulkmena. Žinote gi, angliškų autobusų durys yra kitoje pusėje…

Galima nesunkiai suprasti, kad tie skirtumai atsiranda ne šiaip sau, nes jei jau kažkas yra kitaip – reiškia, kad buvo priežasčių. Matyt, susidūrė vieni ar kiti vadybos ekspertai su tuo, kad sistemingai ir nuolat kyla kažkokios labai bendros, visą įmonių valdymą apimančios bėdos. Atitinkamai, tas bėdas ir nutarė išspręsti.

Todėl pažiūrėkim ir užduokim sau klausimą, kokios gi bėdos pas mus kyla, todėl į ką daugiau vertėtų atkreipti dėmesį? Aš jums aišku, nepasakosiu, ką aiškina kai kurie patys tam tikrų metodologijų mylėtojai (kaip pvz., kokie nors iš Six Sigma kartais pradeda skiesti apie tai, kad PDCA tėra DMAIC ciklo dalis skirta gerinimui vykdyti), o geriau padekonstruosiu, kas ten turėjo per problemos būti, kad vienas ar kitas variantas buvo pasirinktas.

Continue reading →