Rokiškis Rabinovičius

Užvedė mane ant šito straipsnio parašymo ponas Baltasis Vaiduoklis, su kuriuo vis nueinam tarpais į kalbas apie viziją, misiją ir vertybes. Tai daugelio mūsų įmonių „žinomi“ dalykėliai, kurie kartais padaromi nelyg koks psichologinis testas, prirašant belenko ir užmirštant. Dar ryškiau nesąmoningas strateginis valdymas matomas būna valstybinėse kontorose, kurios kartais prieina iki to, kad vizijos, misijos ir vertybių kūrimą pilnai užsako išorinėms firmoms.

Išties vizija, misija ir vertybės – tai sritis, kur ypatingai ryškiai pasimato gan paprastų vadybos idėjų įtaka ilgalaikiam įmonės darbo efektyvumui. Viskas čia paprasta, tačiau būtent dėl paprastumo – velniškai keblu (beje, tai akivaizdu kiekvienam fizikui: kuo mažiau sistemos elementų, tuo mažesnis jos apibrėžtumas).

Šita sritis yra labai savotiška ir dar dėl vieno reikalo: būtent čia už jus nieko niekada nesugalvos ir nepasakys joksai verslo konsultantas. Tačiau būtent čia patyręs verslo konsultantas jums padės tiek smarkiai, kiek niekada nepadėtų kur nors kitur. Padės dėl to, kad galės pažvelgti į jus iš šalies, lyg klientas ar pašalinis stebėtojas, matantis jūsų svajones, norus, idėjas neutraliu ir sisteminiu žvilgsniu. Padės dėl to, kad galės rasti bendrą kalbą ir su akcininkais, ir su vadovybe (o šios dvi šalys įmonės valdyme neišvengiamai atstovauja tam tikrais atžvilgiais priešingas pozicijas). Galų gale, padės ir dėl to, kad leis pagalvoti apie prasmę – apie tai, apie ką nesusimąstome darbo rutinoje.

Įmonės vizija – svajonė, varanti į priekį

Įmonės vizija – tai tiesiog Didžioji Svajonė, kilusi jos kūrėjams. Kas yra Didžioji Svajonė? Tai tiesiog gyvenimo noras, kuriam yra pajungta įmonės veikla. Gal būt – noras, kad pasaulis būtų gražesnis, kad jame galima būtų džiaugtis. Kažkas, kas yra ypač svarbu tiems žmonėms, kurie kuria įmonę ir kurie ieško bendraminčių. Vizija – tai idėja, kuri apjungia ir įmonės kūrėjus, ir vadovybę, ir visus darbuotojus, ir net klientus. Puikią, tiesiog pavyzdinę viziją turi IKEA: „sukurti geresnį kasdienį gyvenimą daugeliui žmonių“. Ši verslo vizija tokia nuostabi, kad siūlau ją pakartoti bent keletą kartų.

Vizija atrodo paprasta tol, kol nepradedi galvoti apie jos semantinius laukus, ryšius bei iš to kylančias konsekvencijas. Kiekvienas iš mūsų nori gyventi geriau. Bet kaip geriau? Geriau, nei kaimynai? Geriau, nei dabar? Geriau, nei Bill Gates? Geriau, nei šuva? Gal tiesiog daugiau uždirbti? O gal rasti gyvenimo meilę? Apibrėžti tokią viziją, kuri būtų aiški, suprantama, tinkama ne tik įmonės kūrėjui, bet ir darbuotojams bei klientams, o kartu ir verčianti neribotai judėti priekin – labai sunku.

Kadaise Nikita Chruščiovas sukūrė viziją Sovietų Sąjungai – „pavyti ir aplenkti Ameriką“. Ta vizija buvo diegiama per visus galus ir (tuoj kažką šokiruosiu) buvo sėkmingai įgyvendinta (btw, vizijos įgyvendinamumas – tai jau blogas požymis). Sėkmingai ta vizija įgyvendinta buvo todėl, kad ji virto ne šiaip žodžiais, o visur keliamais tikslais. Esminė problema buvo tik viena: ši vizija buvo ego vizija. Joje Sovietų Sąjunga buvo lyginama su JAV. Ir dabar pasakykim, pagal kokį esminį bruožą Chruščiovas lygino Sovietų Sąjungą su Jungtinėmis Valstijomis? Žinoma, kad pagal karinį pajėgumą.

Per labai neilgą laiką Sovietų Sąjunga tos vizijos dėka prisigamino ginklų daugiau, nei turėjo visos NATO šalys kartu paėmus. Chruščiovo įdiegtos vizijos dėka SSRS aplenkė JAV branduolinių bombų, raketų, tankų ir t.t. kiekiu. O rezultatas?

Chruščiovas sukūrė Sovietų Sąjungai ego viziją: jei tik kaip nors lygini save su kažkuo kitu, automatiškai tiktai vejiesi. Bet tai dar ne blogiausia. Išties blogai su tokiomis vizijomis yra tas, kad per jas matai tik gabaliuką to, su kuo save lygini. Matai tiktai kažkokias geidžiamas savybes, bet nematai tų priežasčių, dėl kurių tasai idealas yra priekyje. Chruščiovas nematė, kad JAV yra priekyje dėl savo laisvos ekonomikos ir demokratijos. Jis tik bandė pamėgdžioti amerikietiškos vizijos išdavas.

Skirtingai, nei SSRS, JAV turėjo ir turi tikrą viziją (American Dream), kuri yra puki – „gyvenimas turi būti geresnis, turtingesnis ir pilnesnis kiekvienam, su galimybėmis kiekvienam pagal galimybes ar pasiekimus“. Ši vizija neneša savyje ego, neneša palyginimo su kitais, neneša savyje pasiekiamo tikslo. Ji neša tikrą svajonę, dėl kurių Amerika tapo tikra svajonių šalimi.

Vizija turi būti paprasta, vizija turi būti tokia, kuri būtų suprantama visiems darbuotojams, vizija turi būti tokia, kad jos kiekvienas galėtų ir norėtų siekti. Ir kartu ji turi būti begalinė. Pvz., kokia prasmė iš vizijos „pagaminti milijoną kėdžių“? Tai baigtinė vizija. Pagaminai – ji ir baigėsi. O per tą laiką, kol sukursi naują viziją, įmonė nusivils, defokusuosis, suirs, etc.. Arba kokia prasmė iš vizijos „tapti didžiausiu kažko gamintoju Europoje“? Tai irgi baigtinė vizija, negana to, netiesiogiai verčianti lyginti save su kitais. Tokios įmonės nepasiekia savo tikslo, bet jei ir pasiektų – kas tada? Didžioji svajonė dingsta ir įmonę ištinka krizė, panaši į tą, kuri ištiko Nokia kompaniją.

Netikėkit idiotais (yra tokia rūšis konsultantų, dažniausiai – psichologai, galvojantys, kad psichologiniai jų bajeriukai gali atstoti vadybą), kurie sako, kad vizija turi būti pasiekiama. Jei ji pasiekiama – tai ne vizija, o tikslas. Tikslas išties tėra suplanuojamas ir pamatuojamas vizijos padarinys: jį įgyvendinus, artėjama prie vizijos ir atsiranda vieta kitam tikslui. Vizija – kaip gyvenimas, kuriame mes keliame ir įgyvendiname tikslus, padedančius mums gyventi. Viziją painioti su tikslais – tai panašiai, lyg gyvybę nešantį maistą painioti su jo, kaip čia pasakius, padariniu.

Vizija savo esme labai paprasta – kad ir ką bedarytume, visad turime užduoti klausimą: ar tai artina mus link vizijos, ar tai padeda mums judėti tinkama kryptimi? Jei taip, reiškia, kad viskas tvarkoje, mes tobulėjame, augame, vystomės. Bet jei ne – sprendimas yra netinkamas, defokusuojantis, nešantis organizacijai žalą.

Vizija veda įmonę į priekį, bet išties ji tiek pat svarbi ir klientui. Kai kliento vizija sutampa su įmonės vizija, kai klientas objektyviai mato save vizijos dalimi, jis gauna iš įmonės didžiausią naudą sau: įmonės ir jo paties tikslai sutampa. Sėkminga vizija apjungia ne tik įmonės darbuotojus, bet ir rinką*.

Tikra vizija visada kyla iš akcininko – jis yra kūrėjas, iniciatorius, jis savo svajonę perduoda darbuotojams ir klientams.

Vertybės – tai nuostatos, kurios apjungia

Vertybės yra beveik tokios pat svarbios, kaip ir vizija, tokios pat pamatinės ir abstrakčios. Ne veltui jos dažnai ir neskiriamos nuo vizijos, kuriamos ir analizuojamos kartu. IBM kompanija vieno iš savo vadų (Thomas Watson) dėka dar 1914 sukūrė vertybę, iš kurios šaipėsi ir darbuotojai, ir konkurentai. Tačiau tos pačios vienos paprastos vertybės dėka IBM tapo sėkmingiausia visų laikų verslo įrangos kompanija. Vertybė buvo elementari: „mąstyk“**.

Pabandykim įsivaizduoti banaliausią atvejį: įmonė turi du pardavėjus – vienas knisa protą klientams, siekdamas bet kokiu būdu parduoti prekę, net jei klientas jos ir nenori, o kitas – elgiasi su klientu maksimaliai sąžiningai. Kas gaunasi?

Pirmasis pardavėjas parduoda prekes labai dideliais kiekiais, tačiau klientai nuolat nusivilia ir prakeikia įmonę. Jie niekada nesugrįžta. Antrasis pardavėjas užsitikrina klientų pasitikėjimą ir lojalumą, nes šie žino, kad jų neapgaus. Ar du tokie pardavėjai gali dirbti kartu? Praktikoje tokių dalykų pasitaiko, tačiau įmonė nuo to kenčia per visus galus: pirmojo pardavėjo dėka visi sužino, kad įmonė yra tiesiog sukčių kontora ir antrasis pardavėjas praranda galimybes gerai dirbti. O jei įmonė dar ir orientuota į ilgalaikius santykius su klientu, tai ją ilgainiui ištinka labai nekokios pasekmės.

Įdomu tas, kad pirmojo pardavėjo rodikliai gali būti kraštutinai geri, lyginant su antrojo paradavėjo rodikliais (dažniausiai pardavėjai juk vertinami pagal pardavimų apimtis). Ir jei įmonė negalvoja apie vertybes, pirmasis pardavėjas gyvens tiesiog iš to, kad savanaudiškai eksploitins įmonės stiprybę, ilgainiui artindamas įmonę prie bankroto. Kita vertus, jei įmonė orientuota į trumpalaikius santykius, kintamus pardavimus, jei ji tiekia prekes, kurias tiesiog reikia iškišti pigiai ir greitai – antrasis pardavėjas, besirūpindamas ilgalaikiais santykiais su klientais, neduos jokios naudos.

Tokio tipo sąveikos yra ne procesinės (neformalizuojamos veiksmų ir sąveikų sekomis), tačiau nustatomos pačiu aukščiausiu įmonės lygiu. Tai tiesiog vertybės, kurių turi laikytis visa įmonė. Jei įmonė orientuojasi į gerus ilgalaikius santykius su klientu, visi jos padaliniai, visi darbuotojai turi galvoti apie ilgalaikę naudą klientui, apie sąžiningumą, apie ilgalaikių lūkesčių įgyvendinimą. Priešingo scenarijaus atveju, vykdydama greitus belenko pardavimus įmonė turi galvoti apie maksimalų pelningumą, tačiau vėlgi tai turi daryti visi: bet kuris padalinys, neatitikdamas, prastins įmonės rezultatus.

Bet kuris darbuotojas, priimamas į darbą, turi būti vertinamas pagal atitiktį vertybėms – jos turi būti suderinamos su įmonės vertybėmis, turi būti įsitikinama, kad darbuotojas atitiks įmonę (čia jums atsakymas į klausimą, ar išorinė firma gali efektyviai daryti darbuotojų atranką: kvalifikacinę – taip, tačiau bendros – niekaip). Priimamas darbuotojas turi būti gerai supažindinamas su įmonės vertybėmis labai konkrečiai ir aiškiai, kad galėtų dirbti efektingai. Jei paaiškės, kad vertybės, kurių darbuotojas laikosi darbe, yra nesuderinamos su įmonės vertybėmis, jis turi būti išmetamas iš darbo, nepriklausomai nuo jo rodomų rezultatų. Trumpalaikis pelnas, gautas pažeidžiant vertybes, per truputį ilgesnį laiką išvirsta milžiniškais netiesioginiais nuostoliais.

Banaliai kalbant, koks nors banditas irgi turi vertybes (ir, beje, labai stiprias – be paniatkių nusikaltėlių pasaulyje neišgyventum). Tačiau tos banditiškos vertybės yra absoliučiai nesuderinamos su įprasto žmogaus vertybėmis. Turi rinktis – arba vienas, arba kitas.

Įmonės vertybės – tai ne kažkokie abstraktūs bendražmogiški dalykai: skirtingų įmonių vertybės skiriasi labai smarkiai. Tai tiesiog tam tikros įmonei specifiškos, etinio pobūdžio, bendros nuostatos, apjungiančios įmonę ir klientą į vieną visumą. Tikrai taip: vertybės turi būti bendros ne tik darbuotojams. Jomis remiasi ir klientai, ieškantys jų vertybes atitinkančio tiekėjo, ir būtent į panašias vertybes turinčius klientus įmonė orientuojasi, jei nori sėkmės. Ir žinoma, kad svarbu tas bendras vertybes identifikuoti.

Vertybės – tai tiesiog pačios bendriausios, visaapimančios taisyklės, kurių įmonė laikosi visuose savo sprendimuose. Jos privalomos visiems darbuotojams. Kaip kiekvienas įmonės sprendimas turi būti patikrinamas dėl vizijos, lygiai taip pat jis turi būti patikrinamas ir dėl vertybių. Jei sprendimas atitinka vertybes – reiškia, kad jis padeda fokusuotis, neša naudą, kuria sinergiją. Jeigu ne – reiškia, kad jis griauna įmonę.

Pažvelgę giliau, galim atrasti, kad vertybės kyla iš kliento: nei įmonė, nei akcininkas negali įteigti klientui savo vertybių, tačiau gali jas perimti.

Misija ir fokusavimasis

Panagrinėję aukščiau minėtas viziją ir vertybes, atrandam, kad jos nieko nesako apie įmonės veiklą. Vizija sako, į kur einame, vertybės – kaip einame, o klausimas apie tai, kokiu keliu einame, kuo užsiimame – lieka neatsakytas tol, kol neapibrėžiame misijos.

Yra nemažai įmonių, kurios dirba viską. Žinote tą pasakymą apie kunigą-santechniką? Tai tiesiog pavyzdys, rodantis, kas gaunasi, kai bandai užsiimti viskuo, būti universaliu. Verslo diversifikacija – aišku, labai patogus dalykas (sukuria saugumo pojūtį investuotojui), tačiau jis visiškai neleidžia fokusuotis į konkrečią veiklą. Būtent todėl rinkos žvaigždėmis tampa ne horizontalios, o tiktai vertikalios kompanijos – tos, kurios susikoncentruoja į vieną veiklos sritį, ją išvystydamos iki tobulumo.

Kad ir kokią paimtume verslo sritį, galime surasti kelias tobuliausias tos srities įmones. Ir visais atvejais pamatysime, kad jos yra nepaprastai fokusuotos būtent į tą veiklą, kur jos ir yra geriausios. Net jei tokia kompanija priklausys didesnei įmonių grupei, ji bus nepriklausoma savo veikimo srityje, fokusuota į savo sritį tiek, kad tapusi iš esmės specializuota įmone. Bendras fokusavimasis į veiklos sritį yra vadinamas misija.

Canon ir Nikon fotoaparatai, Apple kompiuteriai, Nokia telefonai***, Cisco maršrutizatoriai, Intel procesoriai, Swatch laikrodžiai, BMW automobiliai, Levis džinsai, Macdonalds maistas, Gillette skustuvai, Victorinox peiliukai, Adidas ir Puma sportinė apranga****, Coca Cola gėrimai*****, etc., etc., etc.. Pavyzdžių galime prigalvoti daugybę, bet kur tik randam kažkokią išskirtinę kompaniją, ten pamatome ir išskirtinį fokusavimąsi: viskas pajungiama konkrečiai veiklos sričiai, o kitos veiklos, jei tik jų yra, atskiriamos nuo pagrindinės.

Fokusavimasis turi būti visapusiškas, apimantis visą pridėtinės vertės ciklą, būtent čia akcininko bei kliento norai apsijungia su įmone, tapdami reikalavimais gamybai, tiekimui ir pardavimams. Investicijos turi būti daromos taip, kad maksimaliai pagerintų būtent tą veiklos sritį, kuria įmonė užsiima. Tiekimas turi būti visiškai pajungtas tai pačiai sričiai (o ne kitiems įmonės padaliniams remti). Gamyba turi būti koncentruota į būtent tą pačią sritį. Ir pardavimai su visu marketingu turi būti orientuoti būtent į tą sritį, kurioje įmonė veikia.

Kartais gali atrodyti, kad įmonė gali išplėsti savo veiklą, įvesdama naujas paslaugas ar produktus. Tačiau jeigu jie neatitinka įmonės misijos, jie defokusuoja įmonę. Galim vėl prisiminti pavyzdį apie kunigą-santechniką, o galim ir rimčiau paanalizuoti: tarkim, Gilette imtų gaminti kišeninius peiliukus. Atrodytų, lyg ir nelabai tolima sritis technologiškai, tiesa? Ir platinimo kanalai yra, ir peiliukai turėtų gerą įvaizdį – aštrūs, kaip skustuvai. Kas atsitiktų su skustuvų rinka? Skustuvas – kaip kišeninis peiliukas? Kritęs įvaizdis, pamirštami prioritetai, finansų skirstymo problemos, prekės ženklas nesiasocijuoja su vienintele produkto paskirtimi, trintis tarp padalinių, etc. – defokusacija taptų tuo veiksniu, dėl kurio įmonė imtų kristi.

Būtent dėl tos priežasties superkompanijos arba išvis nelenda į joms bent kiek tolimesnes sritis, arba kitų sričių padalinius visiškai atskiria. Pvz., Canon – jų optikos padalinys su spausdintuvų padaliniu turi gal tik bendrą vardą, tačiau veikia visai nepriklausomai. Swatch grupei priklauso ir Omega******, tačiau ir Swatch, ir Omega veikia vėlgi nepriklausomai viena nuo kitos.

Yra tik vienas giluminis skirtumas tarp misijos bei aukščiau minėtų vizijos ir vertybių: viena organizacija gali turėti kelis padalinius su skirtingomis misijomis. Dar daugiau, bet kuri organizacija ir turi įvairius padalinius, kurių faktinės, detalizuotos misijos kažkiek skiriasi (gamybos padalinio veikla yra kita, nei pardavimų padalinio). Vizija ir vertybės gali ir turi būti bendros visiems, tačiau misija ir fokusavimasis jau gali būti detalizuojami (būtent detalizuojami, o ne keičiami) konkretiems atvejams.

Priimant bet kokį sprendimą, įmonės misija irgi verčia užduoti viską lemiantį klausimą: ar svarstomas sprendimas mus sustiprina mūsų misijoje, ar jis padidina fokusavimąsi, ar jis atitinka mūsų veiklos sritį? Jei jis atitinka, viskas tvarkoje. Jei neatitinka – jis defokusuoja įmonę ir neša žalą. Bet kuri veikla turi atitikti misiją tiesiogiai: jei atsiranda kažkokia samprotavimų grandinė, kad „jei tas, tai anas, o tada iš to kažkas“, visos grandys turi palaikyti misiją, visos grandys turi misiją stiprinti, o ne jai prieštarauti.

Misija bei fokusavimasis pirmiausiai kyla iš įmonės vadovybės ir darbuotojų: būtent jie atranda įmonės veiklos nišas, didžiausias stiprybes, būtinas detalizacijas, etc., tegul ir konsensuse su akcininkais bei klientais.

Galų gale, visos planavimo banalybės

Jau esant sustatytoms vizijai, vertybėms ir misijai, mes galim suvaldyti įmonę taip, kad ji veiktų lyg laikrodis. Lyg laikrodis – tai reiškia, kad pagal PDCA ciklą. Pastarasis yra dar vadinamas Demingo ciklu ir apima keturis veiklos etapus: „Plan, Do, Check, Act“*******. Tačiau strateginiame planavime šis ciklas gauna truputį kitą (nors visvien atpažįstamą) pavidalą, nei klasikinėje kokybės vadyboje:

• Nustatomi pasiekiami tikslai, jų apibrėžimai ir struktūra (sandara), įskaitant ir kriterijus bei laikus, kuriais tie tikslai išmatuojami, nusprendžiant, ar jie pasiekti
• Reikalingų veiklų, kompetencijų, sąryšių, oranizacinės struktūros apibrėžimas, pagal aukščiau nustatytus tikslus ir jų sandarą
• Finansinis planavimas: būtinos išlaidos ir būtini finansiniai rezultatai, pagal aukščiau nustatytus tikslus, veiklas, kompetencijas, sąryšius, organizacinę struktūrą, t.y., biudžetavimas********
• Esamos situacijos įvertinimas pagal visus aukščiau išvardintus punktus, remiantis objektyviais faktais ir skaičiais
• …ir ciklas vėl kartojamas, remiantis ankstesniais punktais

Čia galim pastebėti, kad jei tik vizija, vertybės ir misija aiškiai apibrėžtos, strateginis planavimas tampa tiesiog paprastu, vos ne vaikišku darbu, kur galim sudėlioti labai konkrečius punktelius su labai paprastais reikalavimais. Jis pasidaro aiškus, trivialus, gal net banalus. Bet viską nulemia tos pačios aukščiau apibrėžtos abstrakčios filosofijos. Elementaru, tiesa?

A, taip, dar vienas dalykas: kai prasideda planavimas, ateina laikas dar vienai vertybei: no bullshitting. Ji besąlygiška. Be jos nesuplanuosit nieko, o šiam planavimo metodui duotoji vertybė yra būtina – būtent ja remiasi efektyvus strateginis valdymas.

A, dar čia yra kitų visokių niuansų – rėmimasis objektyviais faktais, kai kurios bendros vertinimo metodikos, visokių ten brainstormingo metodų integravimas ir taip toliau, bet tai jau tiesiog banalios metodinės smulkmenos, lyginant su bendrais filosofiniais konceptais.

 

———–

* Dabar vėl prisiminkim IKEA viziją ir dar kartą pabandykime suprasti, kaip ji veikia, kaip ji atitinka viską, ko iš vizijos galime norėti, kokia ji ideali ir visapusiška. Paanalizavę, suprasim, kodėl ta vizija tokia įspūdinga ir kodėl IKEA pasiekė tiek daug. Čia jums ir bus atsakymas į klausimą, ar vizija yra svarbi.

** Šios vertybės IBM laikėsi velniškai griežtai, ji darbuotojams buvo kalama į galvą per visus galus, o jei tik darbuotojas parodydavo požymių, kad nenori galvoti, būdavo metamas iš darbo. Darbuotojams reikdavo atmintinai mokytis net kažkokių himnų ir maldų, kuriose buvo šlovinamas mąstymas. Berods maždaug apie 1970-1980 IBM nutarė šios vertybės apstoti laikytis taip griežtai, kaip anksčiau – demokratizavosi. Po kiek laiko prasidėjo lėtas IBM smukimas.

*** Kad ir kaip plūsčiau Nokia kompaniją, savo klestėjimo periode ji yra nuostabus fokusavimosi pavyzdys: Nokia sugebėjo suprasti, kad jai svarbi viena sritis. Mobilus Nokia padalinys, būdamas nepriklausomu, susifokusavo į telefonus tiek, kad išmetė lauk visus konkurentus. Kitos veiklos sritys, tokios, kaip padangų, televizorių ir t.t. gamyba – buvo atskirtos, kad netrukdytų. Problemos pas Nokia kilo jau vėliau – kai, besikeičiant rinkai, įmonė atšoko nuo realybės, pasijutusi viską lemiančiu supergigantu.

**** Adidas kompanija, kadaise įkurta vokiečių brolių Adolf ir Rudolf Dassler, buvo tokia sėkminga, kad vienu metu tapo vos ne pasauline sportinės avalynės monopoliste. Tačiau vadybiniuose reikaluose abu broliai susipyko, Rudolfas nusprendė eiti savu keliu ir įkūrė truputį kitą kompaniją – Puma. Ir viena, ir kita firma yra nuostabūs sėkmingo fokusavimosi pavyzdžiai.

***** Coca Cola – išvis išskirtinis atvejis: įmonė fokusavosi į vieną vienintelį produktą, kurio dėka ilgainiui tapo pasauline superkompanija. Dar keli vėliau atsiradę gėrimai – iki šiol tėra priedas prie pagrindinės Coca Cola Coke linijos.

****** Siurprizas tiems, kas neišmano apie laikrodžius: Swatch ir Omega veiklos sritys realiai tarpusavy neturi praktiškai nieko bendro. Tarp šių kompanijų skirtumas gal net didesnis, nei tarp Apple ir Levis. Ir teneklaidina jūsų tai, kad ir Swatch, ir Omega yra laikrodžiai. Tai absoliučiai skirtingos rinkos: Rolex savininkas nepirks belarusiško laikrodžio „Elektronika“, o pastarojo savininkas per visą savo gyvenimą greičiausiai net nepamatys tikro Rolex. Tai du skirtingi pasauliai.

******* Six Sigma, tiesa, turi kiek kitokį to paties ciklo apibrėžimą – DMAIC („Define, Measure, Analyze, Improve, Control“), bet jis truputį labiau specializuotas, orientuotas į gamybinį fokusavimąsi. Penktasis punktas prikabintas tiesiog tam, kad akivaizdžiau matytųsi cikliškumas.

******** Esminis biudžetavimo tikslas, kuris paprastai užmirštamas – tai finansų prognozavimas pagal veiklos planus. Nesėkmingos įmonės viską apverčia aukštyn kojomis ir vietoj to, kad planuoti darbus ir prognozuoti finansus, planuoja finansus ir prognozuoja darbus.