Category Archives: Vadyba ir marketingas

Vadyba, marketingas, įmonių ir organizacijų valdymas

Valstybinės įstaigos. Single Point of Failure. Eskalacija (atnaujinta)

Yra vienas dalykas vadyboje, kuris laikomas būtinu, norint bet kurioje įmonėje/įstaigoje pasiekti gerų rezultatų. Būtent nuo jo pradedamas daugumos įmonių pertvarkymas, optimizuojant tų įmonių veiklą. Šis valdymo mechanizmas toks būtinas, kad apie jį daugelis žmonių net nesusimąsto. Ir toks kardinalus, kad prastai veikiančių įmonių vadovai nei už ką nedrįsta jo priimti. Tai toks dalykas, kurį įvedus, įmonės veikla savaime ima gerėti. Ir tai toks dalykas, dėl kurio trūkumo prastai veikia dauguma valstybinių įstaigų.

Taigi, klausimas diskusijai: ką, jūsų manymu, reiktų pakeisti/patobulinti daugumoje valstybinių įstaigų, kad jų darbas imtų sparčiai ir kardinaliai gerėti?

———————–
Kaip ir žadėjau, atnaujinu ir papildau šį straipsniuką. Iš daugelio diskutuotojų tiksliausiai problemą įvardino zvyras  : "kokiose Maximose, kavinėse ar kur, jei esi nepatenkintas darbuotoju, gali labai greitai išspręsti tą klausimą – kvieti administratorių, o jei ir tas nepatinka, spėju, vis tiek įmonė turi kaip ir nori išgirsti tavo priekaištus konkrečiam darbuotojui".

Tai ir yra esminis komercinių ir valstybinių įmonių skirtumas: komercinės įmonės yra suinteresuotos pelno gavimu, bet klientas iš jų gali laisvai pabėgti, jei bus nepatenkintas. Todėl jų akcininkai ir vadovai visais įmanomais būdais stengiasi gauti informaciją apie tai, kad klientas nepatenkintas ar kad nori kažkokių naujų dalykų. Eskalaciniai mechanizmai (būtent taip vadinamas šis dalykas) tokiose įmonėse susidaro natūraliai, o rimtesnės bėdos prasideda tik monopolijų ar labai didelių įmonių atveju.

Valstybinės įmonės/įstaigos dažniausiai nebūna smarkiai suinteresuotos gilintis į klientų problemas – jos tiesiog egzistuoja ir viskas, dažnai net užmiršdamos, kad yra skirtos žmonėms.

Toks veikimas, kai visa įmonė/įstaiga visuose lygiuose stengiasi atitikti kliento poreikius, visais įmanomais būdais besistengdama atitikti klientų norus – ir vadinamas orientacija į klientą. Tarp kitko, vykdant atitikties ISO-9001 standartui auditą, būtent į šį dalyką kreipiamas pats didžiausias dėmesys – neradus pakankamai veiksmingų eskalacijos priemonių, įrodančių, kad orientacija į klientą veikia, įmonė negali tikėtis sertifikato.

Įmonėse, kuriose yra gili stagnacija ir klientų požiūriu, veikla vertinama prastai, visada pasireiškia viena ir ta pati bėda: klientas negali skųstis dėl blogo darbuotojų darbo – visi skundai užstringa žemutiniuose lygmenyse. Blogesniais atvejais (prisiminkim mūsų universitetus) klientas už bandymą skųstis netgi gali būti nubaustas. Todėl pirmas dalykas, dažnai būtinas netgi prieš visus kitus pertvarkymus (viziją, misiją, vertybes, strateginį planavimą, standartų diegimą, procesų aprašymą, etc.) – tai bent minimalus eskalacinių mechanizmų sukūrimas, užtikrinant, kad klientas VISADA galėtų apskųsti bet kurio lygio darbuotojo sprendimus ar darbo kokybę. Būtina, kad atsirastų bent jau neformalios, bet realiai veikiančios priemonės skųstis netinkamai atliktais darbais.

Kaip tai veikia praktikoje – įsivaizduokim, kad ministerijos darbuotojas dirbo blogai. Klientas pasiskundė jo viršininkui, tas ignoravo, klientas pasiskundė aukštesniam viršininkui, paskui dar aukštesniam, o galų gale priėjo iki ministro. Ir atsakingu už sprendimą tampa jau patsai ministras. Kas vyksta? Natūralu: ministras ima svaidytis žaibais ir aiškintis netgi ne tai, kokia problema buvo pas klientą, o tai, kodėl ji išvis nebuvo išspręsta. Rezultatas – mėnesius vilkintas darbas padaromas per dieną (tą puikiai žino visi, kas turi pažinčių valstybinių įstaigų vadovybėje).

Kaip matome, kai eskalacijos mechanizmas veikia, atsiranda užtikrintas ir veiksmingas atgalinis ryšys tarp kliento ir jį aptarnaujančios įstaigos, staigiai priverčiantis įstaigą keistis ir gerinti savo darbą.

Žinoma, galima bijoti, kad ministras tiesiog bus užverstas skundais, tačiau praktika rodo, kad taip neatsitinka: vietoj to įstaiga staigiai, tiesiog neįtikėtinais tempais pagerina savo veiklą, kad tokie skundai iki ministro neprieitų. Labai svarbu kontroliuoti vieną dalyką – kad ministro atribojimas nuo skundų nebūtų sukurtas dirbtinai sukuriant biurokratines kliūtis (kaip yra dabar) – visos galimybės eskalacijai pas klientą turi išlikti, o skundai neprieiti iki ministro tik todėl, kad būtų pilnai patenkinti žemesnėse grandyse. Vienas iš kokybės vadovo tikslų bet kurioje įmonėje – tai užtikrinti, kad tokia eskalacija veikia.

Kaip tai realizuojama praktiškai – aišku, visokių ypatybių labai daug, viskas gerokai priklauso nuo įmonės specifikos. Tačiau bendri bruožai bendri visoms įmonėms.

Kiekvienas darbuotojas privalo klientui pateikti duomenis apie tai, kaip pasiekiamas jo viršininkas ir kiekvienam darbuotojui turi tapti privalomu dalyku perduoti problemą viršininkui, jei pats darbuotojas problemos negali išspręsti ar klientas yra nepatenkintas. Perdavus problemos sprendimą viršininkui, būtent viršininkas turi tapti atsakingas už problemos sprendimą. Visų klientą aptarnaujančių darbuotojų duomenys (vardas, pavardė, kabinetas, telefonas, darbo laikas), kaip ir jų vadovų duomenys turi būti skelbiami be jokių apribojimų. Be apribojimų turi būti skelbiama ir visa įmonės/įstaigos struktūra su visų grandžių vadovų pavardėmis, telefonais, darbo laiku, etc..

Bene optimaliausias efketyvios eskalacijos įgyvendinimas visada siejamas su klientų aptarnavimo padalinio (helpdesk, servicedesk, "vienas langelis") sukūrimu – toks padalinys ne tik nuima nuo kliento popieriukų nešiojimo vargus, bet dar ir pats klientą atstovauja (žinodamas įstaigos vidinę virtuvę, gali tai atlikti daug efektyviau), skundžia prastai dirbančius darbuotojus vadovams ir t.t., kitaip tariant ne tik suteikia priemones eskalacijai, bet ir užtikrina eskalacijos mechanizmo veikimą ir pats už klientą vykdo eskalaciją visais atvejais, kai tik to prireiks (tai vadinama proaktyvine eskalacija). Savaime aišku, gerai dirbantis klientų aptarnavimo padalinys turi gauti kraštutinai dideles teises įmonėje/įstaigoje – įskaitant ir teisę tiesiogiai kreiptis į pačių aukščiausių grandžių vadovus bei kontroliuoti visų grandžių darbuotojų darbą, kiek to reikia klientų aptarnavimo kokybei užtikrinti.

Pastebėkime apie "vieno langelio principą" ir kitą dalyką – net ir įvedus tokį aptarnavimą, klientinio eskalavimo galimybės lieka būtinomis: bet kuris žmogus visvien turi gauti galimybę apskųsti bet kurio darbuotojo, įskaitant ir kliento aptarnavimo padalinį, veiksmus. Ir gauti teisę be problemų prisibelsti iki paties aukščiausiojo vadovo.

Neužmirškime ir dar vieno dalyko – eskalacija skirta ne tik klientams, bet ir darbuotojams – ji irgi turi veikti visuose lygiuose. Tačiau šitai jau būtų tema atskiram straipsniui.

Kaip matome, lyg ir paprasta. Bet tam reikia revoliucijos žmonių (ypač – vadovų) galvose, o įstaigų veikla po tokių pokyčių neretai verstųsi aukštyn kojomis.

Apie Lietuvos Respublikos Seimo darbo optimizaciją

Taigi, visgi pakalbam rimtai apie tą įstaigą. Iškart sakau – jei skaitote šitą tekstą, labai noriu jūsų komentarų. Nesvarbu kokių, bet kuo išsamesnių ir kuo daugiau.

Ką aš manau apie tą kontorą – ogi tai, kad tai visiškai vadybiniu požiūriu neefektyvi įstaiga, kurios valdymas, galima sakyti, garantuoja blogus darbo rezultatus.

Esminės problemos, kurias matau bei darbo pagerinimai:

1. Neadekvatūs atlyginimai. Vienas Seimo narys atstovauja keliasdešimt tūkstančių rinkėjų, tačiau lyginant su komercinėmis įmonėmis, atlyginimai absoliučiai neatitinka realistinių dydžių, kas tampa korupcijos garantu. Nesigilinant į skaičiavimus, Seimo narys turėtų gauti ~15-20k litų į rankas bei gauti atitinkamą kompensaciją, išėjęs iš darbo (baigęs kadenciją). Tokie atlyginimo dydžiai reikalingi tam, kad bent jau dėl buitinių problemų toks seimūnas netaptų lengvo uždarbio ieškotoju.

2. Silpnas motyvavimas. Seimo nariai nėra objektyviai suinteresuoti gerais savo darbo rezultatais. Paprasčiausias motyvatorius galėtų būti rentų suteikimas, su viena išlyga – kad rentos būtų pririštos prie objektyvių valstybės veikimo rodiklių, pvz., darbo užmokesčio vidurkio ar medianos, BVP ar (mano manymu, geriausias variantas) valstybės prekybos balanso. Tokiu atveju Seimo nariai galvotų ne tik apie esamą situaciją, bet ir apie tai, kokias pasekmes jų įstatymai duos po 20 metų.

3. Išvis elementarus dalykas – tai darbuotojų mokymai 🙂 Seimas irgi yra įstaiga, o seimūnai – darbuotojai. Tačiau stebėtina, kad šie darbuotojai nėra mokomi. Tokioms atsakingoms pareigoms mokymai yra absoliučiai privalomi, ypač dar, kai Seimo nariai užima tokias specifines pareigas, kurioms jokiose aukštosiose mokyklose mokymų išvis nebūna. Į mokymų programą privalomai turi būti įtraukti ekonomikos ir apskaitos pagrindai, teisės pagrindai, vadybos pagrindai, tam tikras bazinis istorijos, politologijos, sociologijos kursas. Manau, kad koncentruotą kursą būtų galima sukišti į 2-3 mėnesių vidutinio intensyvumo mokymų programą. Tada anie seimūnai bent jau suprastų, ką išvis jie daro.

4. Darbuotojų skaičiaus optimizavimas. Pusantro šimto seimūnų Lietuvai per daug. Esant tokiam skaičiui Seimo narių, vietoj seimo gaunasi balaganas. Jau nekalbant apie tai, kad rinkėjai patys nežino, koks seimūnas už ką atstovauja. Tiesą sakant, mane stebina, kai per rinkimus perskaitau savo renkamo seimūno pavardę, kuris jau kokioj 5-oj kadencijoj, o apie kurį aš nieko negirdėjęs. Sumažinus Seimo narių skaičių iki maždaug 70-80, rezultatas būtų žymiai geresnis.

5. Specialistų įtraukimas į Seimo darbą. Vietoj pusės dabar esamų seimūnų puikiausiai galėtų būti ne renkami, o samdomi gerai apmokami patarėjai (po vieną ar netgi du kiekvienam Seimo nariui), turintys teisę pasisakyti Seimo posėdžiuose bei dalyvauti komisijose vienodai, kaip ir išrinkti Seimo nariai, skirtumas tik toks, kad patarėjas neturėtų balso teisės, priimant įstatymus ir būtų samdomas kiekvieno Seimo nario pasirinkimu. Samdomi profesionalai profesinių žinių reikalaujančius uždavinius spręstų kardinaliai geriau už renkamus mėgėjus. Dar vienas tokio sprendimo privalumas būtų tai, kad bent pradžioje šitai sumažintų pasipriešinimą dėl Seimo narių skaičiaus mažinimo.

6. Visiškas vykdomosios ir įstatymus leidžiančios valdžios atskyrimas. Nori dirbti vyriausybėje – atsisveikink su seimo mandatu.

7. Draudimas pereiti iš partijos į partiją Seimo nariams, išrinktiems pagal partinius sąrašus. Nori pereiti į kitą partiją – atsisakyk Seimo nario mandato.

8. Galimybė atšaukti tiesiogiai išrinktus Seimo narius, vykdant perrinkimą, jei surinkta 5 procentai rinkimo teisę turinčių gyventojų parašų atitinkamoje balsavimo apylinkėje.

9. Darbo rezultatų kontrolė. Turi būti finansuojama komisija, kuri likus metams iki rinkimų įvertintų visų išrinktų partijų bei Seimo narių skelbtas rinkimines programas dėl įvykdymo. Įvertinimo rezultatai turi būti skelbiami viešai. Komisija turi būti sudaroma to paties Seimo sprendimu prieš kiekvienus rinkimus kito Seimo rezultatų vertinimui iš asmenų, kurie nėra Seimo nariai ir nesibalotiruoja ateinančiuose rinkimuose.

Pratęsiant apie verslo procesus (gal kam tiesiog pravers)

Kadangi, kaip pamačiau, buvo susidomėjusių verslo procesais, štai jums klasika – kapitalistinės ekonomikos pagrindas, absoliutusis viso ko dėsnis ir reguliuotojas,
Didysis Kapitalistinis Pridėtinės Vertės Kūrimo Procesas
(paveikslas-diagrama):

kapitalistinis pridetines vertes kurimo procesas

Nesigąsdinkit, kad šis procesas atrodo sudėtingai – išties, jis paprastutis paprastutis ir visiems mums pažįstamas. Visa esmė tokia: akcininko pinigai išleidžiami turtui (plačiausia prasme – žaliavoms, įrangai, patalpoms, etc.), turto pagrindu išvystoma gamyba, sukuriama pridėtinė vertė (žaliavos+technologija+darbas), o paskui pridėtinė vertė paverčiama į pelną, kuris panaudojamas tolimesniam gamybos vystymui bei akcininko grąžai. T.y., vienoje pusėje – tiekimas ir gamyba, o kitoje pusėje – klientas ir akcininkas.

Procesas gyvenime veikia labai paprastai: nusiperki obuolį (investicija) iš tiekėjo už litą, nuplauni (gamyba), parduodi už du litus (atsirado pridėtinė vertė), litą grąžini į gamybą, o litą pasilieki sau, kaip grąžą iš investicijų.

Paveiksliukas, kuriame pavaizduotas kapitalistinis pridėtinės vertės kūrimo procesas (tiksliau – jo modelis), reguliuojantis visą ekonomiką (ir kapitalistinę, ir ne tik), paimtas iš čia – http://www.itsm.lt/index.php/Main/Kapitalistinis_verslo_modelis

Beje, jei šita diagrama patiks, tai galėsiu ir galingesnę įdėti, pagal bendrą Artendus Aktyvaus Planavimo Ciklą. Tai anoji tokia, kad nuo jos, žinokit, ir smegenys gali susisukti 🙂

Kai psichologai ir personalo vadovai tampa vadybos konsultantais

Nervai nelaiko. Vakar susidūriau su viena kontorėle, o tiksliau – su jos veiksmų pasekmėm. Kontora skelbiasi, esą, ji vykdo strateginio planavimo sesijas pagal Balanced Scorecard ir pan., turi daugybę „ekspertų“ ir t.t..

Taigis… Kaip jie tai daro… Susirenka, padaro SWOT analizę, o jau po jos sėda kurti įmonės viziją, misiją ir vertybes. Ir visą tai daro nesiremdami įmonės skaičiais, o sesijos rezultatų nerengia, kaip biudžetavimo pradinės stadijos. VAMBZDEC. Kaplaną ir Nortoną širdies smūgis ištiktų, jei jie sužinotų apie tokius BSC konsultantus.

Štai ištrauka iš tos kontoros puslapio, kur kalbama „Savo veikloje mes vadovaujamės santykių valdymo modeliu“ (beje, jau ši frazė daug ką pasako):

vertės kūrimas naudojant skaičiais pagrįstą informaciją. Strateginės plėtros planų pasiūlymus grindžiame įvairiais savo ir partnerių turimų duomenų bazių statistikos faktais. Turime ilgametės patirties vykdant tyrimus, todėl tikime, kad strategijų klausimais mūsų turimos duomenų bazės padeda klientui sukurti papildomą vertę.

Ta prasme, jie sako (ir jie rimtai taip daro), kad „skaičiais pagrįsta informacija“ yra iš jų duomenų bazių. Ne kliento veiklos faktai, o tos kontoros ir jų partnerių „duomenų bazės“. DĖJO kliento veikla ant šitų duomenų bazių. Nes tai ne kliento veiklos duomenų bazės, o konsultantų ir „partnerių“ veiklos duomenų bazės, kurios nieko bendra neturi su kliento veikla. Ir kai tokia kontora STRATEGINĖS plėtros planavimą bando remti išoriniais duomenimis, tai jau atleiskit, tai tas pat, kaip naujos atominės elektrinės projektavimą vykdyti per pigius darbininkus iš Kinijos.

Žodžiu, kokios gi bendros išvados: psichologai ateina į įmonę, iškruša jos vadovams protą, o paskui nesugeba netgi elementariausio strateginio žemėlapio kurti. VADYBOJE remiasi psichologiniu principu „pripažinkime save, kokius esame ir būkime savimi„. O paskui strateginių sprendimų nesugeba atskirti nuo operatyvinio lygmens ir kiša kažkokias savo duomenų bazes.

Taigi, žinot, kokie rezultatai? Įmonė, konsultuota tokių „planuotojų“ įklimpo į tokią stagnaciją, kad net jos konkurentams pakliuvus į krizę, ji vis vien nesugeba plėstis, nes jos vizija, misija ir vertybės yra pagrįstos PERNYKŠTĖS SITUACIJOS ANALIZĖS duomenimis. O kaip vienas iš rezultatų – darbuotojų bėgimas dėl atlyginimų. Nes psichologai įmonei įkalė, esą „įmonės darbuotojai turi jaustis komfortiškai, todėl atlyginimai turi būti kuo panašesni, kad neatsirastų nesveika konkurencija„.

(#^*&@!# %^$%^&@# #$%^%^ labai daug keiksmažodžių $%^#%$ praleista @#$%$&&% %$##$%$%)

Taigi, mieli psichologai ir personalo vadovai, jei perskaitėte šitą mano pasipiktinimo žodžių kratinį, žinokit, kad noriu tik viena pasakyti: PSICHOLOGIJOS TAISYKLĖS NETINKA VADYBAI. Jei esate geras psichologas ar personalo vadovas, tai dar nereiškia, kad galite dalinti verslo vystymo patarimus, nes atvesit niekuo nekaltus žmones į bankrotą.