Aš jums čia daug nepasakosiu*, nes ginčytis čia galima, taip kad galite pasiginčyti, jei norite. Trumpai tariant, faktas jums kaip blynas: motyvacinės schemos yra grynas placebas visame gražume. Taip, žinoma, kad visokie personalo valdymo veikėjai jums pripasakos belenko, bet visas tas belenkas – tai tiesiog placebo arba visokios homeopatijos pardavimas. Tik reikia neužmiršti, kad kartais tikėjimas stebuklais irgi daro stebuklus.
Visgi pats placebas neveikia. Tikėjimas veikia, o placebas – ne. Tačiau dar labiau nei tikėjimas veikia procesų supratimas. Priežasčių-pasekmių ryšiai. Vat todėl aš jums ir papasakosiu apie motyvacines schemas. Kad įsivaizduotumėt.
Nors ir pajuokiamas, placebas kartais padaro stebuklus. Tik išties tie stebuklai kyla ne iš paties placebo, o iš tikėjimo, kuris priverčia imtis realių veiksmų. Gydytojas dietologas gali prirašyti kam nors tablečių lieknėjimui ir pasakyti, kad jos duos komplikacijas, jei kartu su jomis bus valgoma druska. Rezultatas - bedruskė dieta, kuri priverčia valgyti mažiau. Po kiek laiko - stebuklingas suliesėjimas ir užtikrinti pasakojimai, kad vaistas daro stebuklus. Visa homeopatija panašiais principais paremta.
Taigi, žiūrim paprastai. Kad motyvacinė schema suveiktų ir duotų rezultatus, reikia nežmoniškai didelio komplekso sąlygų, negana to, išlieka visa krūva įvairių apribojimų, nes kitaip tas motyvacinis faktorius aka kintama atlyginimo dalis tiesiog neveikia ir viskas:
- Motyvaciniai faktoriai pozityviai veikia tiktai tol, kol jie yra pozityvūs. Jei darbuotojo atlyginimas didėja, jis džiaugiasi, bet jei atlyginimas mažėja – jis pyksta. Pyktis – tai demotyvacija. Tai reiškia, kad motyvaciniai mechanizmai pritaikomi ne visada, o kai kuriais atvejais jie duoda visiškai priešingus efektus, nei buvo tikėtasi.
- Motyvaciniai faktoriai veikia tiktai tada, kai darbuotojas gali realiai įtakoti savo darbo rezultatus. Jei įkalsite motyvacinę schemą darbuotojams, kurie negali pilnai nulemti darbo našumo – bus garantuota demotyvacija.
- Jei darbutojo darbo rezultatai priklauso ir nuo kitų žmonių indėlio, tai labai dažnai gali gautis, kad skirtingų žmonių motyvacinės atlyginimo dalies pokyčiai bus skirtingi, o tai reikš, kad už tą patį galutinį rezultatą vienas gavo daugiau, o kitas mažiau. Tai demotyvuoja.
- Motyvaciniai faktoriai yra vienakrypčiai: kol atlyginimas didėja, darbuotojas džiaugiasi ir motyvuojasi, tačiau vos atlyginimas krenta, darbuotojas būna nelaimingas. Problema čia tokia, kad pinigų padidėjimas veikia labai trumpai – tik tol, kol nepriprasi prie padidėjusio atlyginimo. Pinigų sumažėjimas veikia ilgai – jis atsimenamas, kaip skriauda. Rezultate bet kokia motyvacinė schema linkusi duoti daugiau neigiamų, nei teigiamų emocijų.
- Motyvacinė schema turi būti tokia, kad darbuotojui išsyk padidėtų pajamos. Jei yra pastovios pajamos, o staiga pasakoma, kad atlyginimas nuo to pastovaus dydžio svyruos +/- 20%, tai gaunasi, kad atlyginimas darbuotojui kaip anksčiau, darbas kaip anksčiau, bet negana to – krūva papildomo streso. T.y., vietoje motyvacijos vėl gaunasi demotyvacija.
- Motyvacinis faktorius turi būti didelis – 20 ar net 50 procentų nuo atlyginimo nieko nekeičia: jei gali visą mėnesį bimbinėti ir gauti kažkiek, o gali visą mėnesį arti ir gauti vos 20 ar 50 procentų daugiau – žinoma, kad paprasčiau bimbinėti. Kad motyvatorius veiktų, kintama dalis turi sudaryti virš 100 procentų nuo statinės dalies.
- Motyvacinis faktorius turi būti absoliučiai pagal TB, nes jei ten tik atsiranda bent kažkas sudėtingesnio nei „darbas=pinigai“, darbas tampa ne pinigais, o tai reiškia, kad ima lemti kiti faktoriai, kurių tiesiog nesigana natūraliai pritaikyti. Praktiškai tai reiškia, kad motyvacinė apskaita turi būti vien kiekybinė ir su vienu vieninteliu parametru. Be išlygų. Pvz., išrovei morką – litas, išrovei dvi morkas – du litai, išrovei šimtą – šimtas litų.
- Jei darbuotojas užsiima keliomis veiklomis, o motyvacija yra tik už vieną veiklą, tai tos kitos veiklos paliekamos pūti. Rezultatas – labai daug problemų.
- Jei darbuotojas užsiima keliomis veiklomis, o motyvacija yra irgi už kelias, tai darbuotojas renkasi tą, už kurią lengviausiai gaus didžiausius pinigus, o tai būna paprasčiausia ir lengviausiai padaroma veikla. Rezultatas – vėlgi daug problemų.
- Kiekybiniai kriterijai turi nesikirsti su įmonės (ir kitų, nei motyvuojamasis darbuotojų) interesais. Jei darbuotojas motyvuojamas morkoms, o kitas padalinys sako, kad jam netinka šiaip morkos, o jos turi būti oranžinės, tai ima strigti visa įmonės veikla, nes motyvuojamam nėra jokio skirtumo, ar tos morkos bus oranžinės, ar rudos – jam svarbu tik morkų kiekis.
- Pas motyvuojamą darbuotoją neturi būti jokių kitų motyvatorių, kurių suma yra stipresnė už tą motyvatorių. Pvz., jei motyvacinis faktorius bus daug daug litų, bet dėl to tūkstančio litų padalinio viduje prasidės konfliktai tarp draugų, tai dės jie ant jūsų motyvacinės schemos ir visų jūsų išsigalvojimų, nes jų draugystė bus žymiai stipresnis motyvatorius. Šeima, visokios meilės, hobiai, paprasčiausias nuovargis, pasibodėjimas darbu ar vadovais, etc. – yra begalės faktorių, kurių neišeina perlenkti motyvatoriais.
- Motyvatoriai veikia tik tam tikrose ribose. Jei darbuotojui blogai, kai jis gauna 1000 litų, tai pridėjus prie to dar 2000 kintamos dalies, efektas gali būti. Bet jei jam su 3000 jau yra gerai ir vietoje buities problemų prasideda klausimai apie tai, kaip pajusti gyvenimo prasmę ir malonumą – jam didesni motyvatoriai nustoja veikti. Jūs padarysite kintamą dalį, lygią 4000 litų, o jis visvien uždirbinės 2000 litų, nes jam to pakanka. Skirtingų žmonių komforto zonos labai skiriasi, tad motyvacinė schema veikia tik tam tikrose ribose, kurias labai sunku priderinti.
- Jei darbuotojai dėl motyvacinės schemos ima peštis dėl darbų tarpusavyje, dalis darbuotojų būna demotyvuoti dėl sumažėjusių pajamų, o dalis būna dalinai motyvuoti uždarbiu, o dalinai demotyvuoti dėl streso ir pagedusių santykių darbe. Atsiradęs priešiškumas momentaliai kerta per našumą ir bendrų tikslų siekimą. Rezultatas – aiškus pablogėjimas.
Būkit garantuoti, aš čia jums ne viską pavardinau. Bet jau vien tai, ką pavardinau – tai jau jums garantija, kad motyvacinės schemos neveikia. Pabandykite įvertinti, kiek čia yra faktorių, pridėkite, kad jei tik nors vienas neišsprendžiamas, tai vietoje motyvacijos gaunasi demotyvacija ir staiga atrasite, kad kaip besistengtumėte, rezultatas nuo tokių schemų ne gerės, o tiktai blogės.
Žinoma, kad būčiau teisingu, visgi įvardinsiu vieną reikalą: daugumoje įmonių yra viena sritis, kur įmanoma susitvarkyti su didesne dalimi šitų problemų. Tai pardavimai – juose gali būti naudojamas kiekybinis rodiklis (pelnas arba pajamos), o didelę dalį bėdų ten galima išspręsti. Bet net ir su pardavimais lieka problemos: bet kokio komandinio darbo suirimas, asmeniniai tikslai aukščiau įmonės tikslų, pakliuvimas į komforto zoną, negalėjimas visko įtakoti, etc.. Nors ir liūdna tai pripažinti, bet netgi pardavimo procese motyvacinės schemos labai retai duoda kokius nors aiškesnius rezultatus.
Tai kodėl gi tasai motyvacinis placebas kartais atrodo lyg ir suveikia? Ogi paprastai: kai tik vadovai ima gilintis į darbuotojų reikalus, į jų motyvaciją, jie atranda krūvas bėdų. Kažkur atranda, kad darbuotojas negali būti motyvuojamas, nes visvien daugiau nepaveš, kažkur kitur atranda, kad darbuotojas šiaip gali užsiimti daug kuo. Dar kažkur atranda, kad darbuotojai informacija nesidalina, ar šiaip kas stringa. Taigi, dėl tų motyvacinių schemų vadovybė atkreipia daugiau dėmesio į visokias problemas, jas patvarko, o paskui sako: žiū, taigi išties veikia!
Taip veikia placebas – jis sukelia tikėjimą, o tikėjimas daro stebuklus. Tikėjimas – tai tiesiog dėmesys ir noras spręsti visokias bėdas. Ir kai mes jas sprendžiame – tai ir išsprendžiame. Ir tikėjimas padaro stebuklą. Tikėjimas, bet ne placebas ar kokios nors motyvacinės schemos.
———–
* Šitas straipsnis yra parašytas maždaug per valandą laiko. Ir be taisymų. Taigi, jei aptiksit kokį liapsusą – tai čia todėl, kad bandau susidoroti su blogerio dilema. Tiesa, patys tie dalykai čia jau man seniai dėliojasi, taigi, supraskit tai kaip išsiliejimą.
